早在2019年，世界经合组织（OECD）做出了一个大胆的预测：在15到20年内，新的自动化技术可能会消灭14%的全球就业机会，并从根本上改变另外32%的就业机会。这些数字发人深省，涉及全球10亿多人——它们当年的预测，还没有考虑最近ChatGPT和新一轮AI技术席卷市场的后果。
如今，技术进步正在加速改变技能需求。新技术不仅可以处理越来越多的重复性和手动任务，还可以执行越来越复杂的知识型工作——比如研究、编程和写作——这些工作过去一直被认为不会被颠覆。技能的平均半衰期现在不到五年，在一些技术领域甚至低至两年半。当然，并不是所有的知识工作者在未来几年都会失业，但是当执行日常任务时，许多人很可能会发现AI和其他新技术已经极大地改变了他们手头工作的性质，实际上他们正在全新的领域工作。
为了应对这种颠覆，许多组织已经在大力投资员工的技能提升。波士顿咨询最近的一项研究表明，这些投资占到组织总预算的1.5%。但仅仅提高技能是不够的。如果OECD的估计是正确的，在未来几十年里，数百万人可能需要获得全新的技能——这是一项根本性且极其复杂的社会挑战，不仅需要员工获得新技能，还需要他们利用新技能改变很多职业。
企业在应对这一挑战方面扮演着关键角色，以严肃态度持之以恒做这件事，符合他们的最大利益。但是在接受技能再造挑战的公司中，只有少数有效地做到了这一点，而且他们的尝试也往往规模较小，影响有限，这就引出了一个问题：既然技能再造革命的必要性显而易见，公司必须做些什么才能实现它？
哈佛商学院数字技能再造实验室（HBS Digital Reskilling Lab）和波士顿咨询亨德森研究所（BCG Henderson Institute）一直在深入研究这个问题。作为这项工作的一部分，我们访谈了全球近40家投资大规模技能再造项目的组织领导者。在这些访谈中，我们讨论了共同的挑战，听到了早期成功的故事，并发现其中许多公司正在以重要的新方式思考，为什么、何时以及如何进行技能再造。综合所学知识，我们意识到在技能再造过程中出现了五种范式转移——如果公司希望成功地动态适应快速发展的自动化和AI时代，就需要理解和接受这些转变。
本文将探讨这些转变。我们会展示一些公司是如何推进技能再造的，并复盘他们遇到的意想不到的挑战，以及取得的一些有意义的胜利。
1. 技能再造是战略性要务
在这个颠覆期，许多工作受到威胁时，公司通常会转向再培训以减轻裁员的打击，舒缓对社会责任的负罪感，并讲述正面故事。但我们访谈的大多数公司已经超越了这种狭隘的做法，而是重新将对员工的技能再造视为战略要务。这一转变反映了劳动力市场的深刻变化，劳动力市场越来越受到各种制约，包括工作人口老龄化、新职业出现和日益增长的员工发展公司特定技能的需求。在这种背景下，有效的技能再造计划至关重要，因为它们得以让公司通过培养市场上不容易获得的人才，和填补有助于实现战略目标的技能差距，来快速建立竞争优势——比竞争对手更快更强。
近年来，几家大公司都采用了这一方法。例如，印度软件公司印孚瑟斯（Infosys）已经重新培养了2000多名具有各种相关能力和能力水平的网络安全专家。英国电信公司沃达丰（Vodafone）的目标是从内部人才中获得40%的软件开发员的需求。亚马逊通过它的机器学习学院，已经让成千上万最初在机器学习方面没有什么经验的员工成为了该领域的专家。
一些公司现在将技能再造视为员工价值主张的核心部分，也是平衡劳动力供需的战略手段。在这些公司，员工被鼓励为那些吸引他们的新角色进行技能再造。印度汽车公司马恒达（Mahindra & Mahindra），软件公司威普罗（Wipro）和爱立信，都有促进技能再造的资源和富余岗位的政策、工具和信息技术平台——麦当劳也是如此，餐厅员工可以使用一个名为“机会拱门”的应用程序，让学到的技能通往公司内部或者其他行业的职业道路。
最后，一些公司正在利用技能再造来挖掘更广泛的人才库，吸引原本不会被考虑担任空缺职位的候选人。总部位于孟买的ICICI银行雇佣了13万多名员工，该银行开展了一项密集的、类似学院的技能再造计划，让毕业生（通常来自不同背景）准备好做一线管理工作。该计划每年重新培训约2500至4000名员工。美国保健品零售公司CVS，在新冠病毒大流行期间使用了类似的方法来做雇佣、培训和员工入职（其中一些是下岗的服务员），为其关键的疫苗和检测服务提供新能力。
2. 技能再造是每个领导者和高管的责任
传统上，技能再造被认为是企业学习的整体功能的一部分。在这种情况下，项目设计和实施的责任通常被孤立在人力资源部，其成败的衡量标准非常狭窄——根据交付的培训数量、每个学习者的成本和类似的培训特定指标。根据最近波士顿咨询的报告，只有24%的受访公司在企业战略和技能再造的努力之间建立了明确关系。当然，技能再造投资需要人力资源领导者的深刻承诺，但是除非组织的其他成员理解这些投资的战略相关性，否则很难获得这些计划成功所必需的不停歇的、分布式的努力。
在我们访谈的大多数组织中，技能再造计划明显得到了最高领导人的支持，通常是首席执行官和首席运营官。他们努力向公司其他部门阐明技能再造和战略之间的联系，并确保领导层和管理团队理解实施这些计划的共同责任。例如，作为其正在进行的数字化转型的一部分，爱立信制定了一项多年战略，致力于技能提升和再造。这项工作包括系统地定义与战略相关的关键技能，这些技能对应各种加速器计划、技能之旅和技能转移目标——其中大部分致力于将电信专家转变为AI和数据科学家。该公司认为这是一个高优先级、高投资的项目，并已将其作为高管每季度审查的目标和关键结果的一部分。仅在三年内，爱立信就提高了1.5万多名员工在AI和自动化方面的技能。
同样，CVS的高管团队已经将培训和技能再造作为公司业务战略的一个组成部分。每个业务领导者现在都有责任设计和实施员工的技能再造计划，以帮助公司实现其目标，而这项能力也被纳入绩效评估。众所周知，亚马逊也致力于将技能再造作为核心战略目标，现在它在面向管理层的领导力宣言中着重提到了这一点。这一可见的承诺，有助于亚马逊在技能再造项目中实现规模化。
3. 技能再造是一项管理变革行动
为了设计和实施雄心勃勃的技能再造计划，公司必须做的不仅仅是培训员工：他们必须创造有利于成功的组织环境。要做到这一点，需要确保员工和管理层都有正确的心态和行为。从这个角度来看，技能再造类似于变革管理行动，因为它需要同时关注许多不同的任务。
让我们看看几个最重要的任务。
理解供给和需求。为了创建一个成功的技能再造计划，公司需要对供给（内部和外部可用的技能）和需求（击败竞争对手所需的技能）有深刻的理解。发展这种理解力的一个有用方法是使用“技能分类法”——详细描述公司每个职位所需的技能。雇主过去花了很多精力从头开始创建这样的分类法，但许多领先公司现在大部分工作都依赖外部供应商。例如，香港汇丰银行（HSBC）采用了世界经济论坛出版的分类法，并对其进行了少量定制，以添加特定于部分业务的技能。类似地，德国软件企业思爱普（SAP）过去保持着7000种技能的内部分类，最近开始与劳动力市场分析公司Lightcast合作，Lightcast在不断更新其技能数据库。但开发技能分类只是第一步。接下来是决定哪些技能对应哪些工作的困难工作。来自不同部门的经理可能会对此产生分歧。这种分歧通常是更深层次矛盾的征兆，公司需要在采取重大的技能再造举措之前解决这个问题。
领导者还必须确定他们自己未来需要什么样的技能——这是一个动态过程，对战略性的技能再造计划至关重要。要做好这一点，他们应该专注于弄清楚公司当前战略需要什么样的技能。在此处，他们需要制定严格的战略劳动力规划方法论。欧洲保险公司安联在这方面做了有趣的工作：它定期将预测的业务增长转化为人才需求，关注各种工作所需的人数及所需技能。该模型作为年度规划过程的一部分进行了更新，涉及经济情景规划，并考虑了数字化对劳动力的可能影响。
招聘和评估。传统做法是，公司培训机会和内部岗位的候选人，根据员工的学位或相关工作经验来招聘的，但这显然不适用于技能再造的员工。完善的技能分类法可以在这方面提供帮助，允许组织根据相关技能考虑申请政策，这可以促进一种技能到另一种技能的过渡。诺华制药实施了一个AI驱动的内部人才市场，可以预测、匹配和提供与员工技能和目标相关的角色和项目。我们的研究还发现，如果技能再造计划要成功，公司必须为员工制定一套明确的申请注册标准，并不是所有员工都有合适的动机和个性特征来适应技能再造。
重塑中层管理者的心智。中层管理者通常抵制技能再造的想法，主要有两个原因：他们担心（1）技能再造，会让他们的下属无法跟上其日常职责，（2）一旦他们的下属被技能再造，会被转移到其他部门。这两种情况都可能导致“人才囤积”，即经理们试图通过拒绝参与技能再造，来保住他们最喜欢的下属。我们采访过的几家公司，已经通过将人才发展明确作为管理职责来解决这个问题。威普罗根据团队参与培训的情况来评估经理，亚马逊根据绩效评估来提升领导者，其中包括“你是如何发展你的团队的？”中层经理也可能抵制雇佣技能再造员工的想法，认为他们不如传统技能员工受欢迎。这个问题可以通过让经理参与技能再造计划的设计和交付，以及提供敏感性和无意识偏见培训来解决。无论抵制采取何种形式，高级领导者支持技能再造的角色模型对于克服它至关重要。
在工作流程中培养技能。让员工脱离日常工作去参加培训可能成本高昂，在后勤上也有挑战。成年人往往不喜欢或在课堂式情境中学得不好。在2021年波士顿咨询的一项调查中，20.9万名参与员工中有65%表示他们更喜欢在工作中学习。因此，技能再造的最佳方法是通过影子作业、内部学徒和试用期的方式进行尽可能多的培训。例如，印度ICICI银行的技能再造计划包括为期四个月的职业实习，在此期间，员工参加模拟式培训，以获得他们期望的管理职位，以及为期八个月的实地部署，包括在银行分行进行模块化实习，并密切跟随现任经理。
对技能再造的员工进行匹配和整合。员工需要与新工作相匹配。我们的访谈数据显示，如果事先明确描述了目标角色，员工会对技能再造更感兴趣，因为新的职业轨迹对他们来说变得显著，技能再造本身也会变得更有效，因为它更针对具体职位。一旦进入新工作，技能再造员工需要几种支持才能顺利融入：帮助他们学习新的工作规范和文化、建立网络和发展软技能。在这里，辅助和指导可能是特别有效的工具。亚马逊在这方面表现出了领导力：它为技能再造的员工提供各种指导计划，其中包括一个伙伴系统，这是其“培养自有人才计划”的一部分，它将之前和现在的计划参与者联系起来。该公司还为那些经历极其困难转变的员工提供职业指导，比如，从仓库工人转向软件开发员。
4. 员工想要技能再造——何时必要
我们访谈的许多公司都提到，他们面临的最大挑战之一就是说服员工开始技能再造计划。这是可以理解的：技能再造需要付出很多努力，可能会带来生活上的重大变化，但并不保证结果。OECD报告称，通常只有极少数员工会参加标准培训计划，而那些参加的人往往是最不需要的人。
但员工可能比先前数据显示的更愿意参与技能再造。例如，波士顿咨询数据显示，68%的员工意识到他们所在领域即将发生颠覆，并愿意进行技能再造以保持其就业竞争力。我们的访谈表明，在这一领域取得成功的关键是尊重员工，并明确他们参与技能再造计划的好处。正如我们的一位受访者解释的那样，“扩大技能再造计划的秘诀是，设计一个你的员工真正喜欢的产品。”
那么组织如何做到这一点呢？我们有几个建议。
将员工视为合作伙伴。因为技能再造项目通常与组织颠覆和失业——或者至少是工作变动——联系在一起，领导者通常避免公开谈论项目的基本原理及其带来的机会。但是，如果员工理解为什么要实施这些项目，并且在创建这些项目方面发挥了作用，他们就更有可能参与进来。意识到这一点，我们访谈的几家公司都强调要诚实且明确地说明为什么要创建技能再造项目，并尽早让员工参与进来。例如，一家大型汽车制造商告诉其柴油工程师，由于汽车行业的变化，对他们技能的需求越来越少；公司提出的计划是确保他们在未来几年有新工作和工作保障的一种方式。这些公司还告诉我们，在设计和实施技能再造计划时，尽早与工人委员会和工会保持一致，并让他们参与倡导这些计划是至关重要的。
从员工的角度设计项目。技能再造项目要求参与者投入大量时间。因此，努力降低所涉及的风险、成本和努力，并提供（几乎）有保证的结果是很重要的。亚马逊允许职业选择项目的员工追求从学士学位到证书的一切——并提前支付所有费用。事实证明，这是扩大项目规模的一个关键因素，该项目已经有超过13万名参与者。就CVS而言，它对新员工使用了有效的“就地培训”模式。
为任务投入足够的时间和注意力。因为技能再造涉及职业变化，它通常需要强化学习，这只有在员工获得足够的时间和心理空间时才有可能。为此，沃达丰每年专门安排员工有四次可以完全投入学习和个人发展的时间。博世甚至更进一步：为了帮助公司的传统工程师获得学位和新兴领域的培训，其移动使命计划（Mission to Move program）涵盖了一整年每周多达两天的学费和学习时间。它甚至给参与者放假做考前准备。
通常，在大多数员工按小时或轮班工作的行业，为员工提供熟练技能的时间和空间可能更难。可再生能源公司Iberdrola在数字化过程中就面临这一挑战。由于采用新技术，该公司意识到需要重新培训3300名不同小时工作的员工。领导层通过与一线经理密切合作来完成这项工作，以确保运营不会因员工休假培训而中断。该公司认为所有培训时间都是工作时间，并相应地支付员工工资。
5. 技能再造需要举国之力
公司倾向于将技能再造视为组织层面的挑战，认为他们必须自己完成这项工作。但是我们访问的许多公司都认识到，技能再造需要整个生态中所有角色都发挥作用。政府可以通过资金、政策和公共项目激励技能再造投资；工业界可以与学术界合作开发新的技能再造技术；非政府组织可以将企业人才需求与弱势和边缘人才群体联系起来。公司联盟能够比单一组织更有效地应对技能再造的挑战。
在为快速发展的AI和自动化时代设计技能再造计划时，公司需要利用这个更广泛的生态系统的潜力。我们发现了几种方法。
以行业合作为例。企业可以联合起来进行联合培训，而不是将自己视为有限人才库的竞争对手，这可能会大大减轻上述一些挑战。例如，全行业技能分类将提供有用的基础设施，在某些情况下可以帮助公司汇集投资某些能力所需的知识和资源，如尖端AI技能如此之新，以至于单个组织可能还不具备自行开发解决方案的知识或能力。行业联盟还可以让参与者放心，他们对学习的投资可能会开辟更广泛的未来机会。
非营利性行业协会新加坡银行和金融研究所提供的金融技术沉浸计划就是一个很好的例子。该计划旨在建立关键技术领域的行业能力管道，由该国所有主要银行、保险公司和资产管理公司参与，以满足金融服务部门的人才需求。类似的还有在欧盟内部，利益相关者成立了汽车技能联盟，致力于“汽车行业工人的技能再造和升级”。
与非营利组织合作，触达多元人才。许多技能再造的非营利组织与劳动力中代表性不足的人群合作。通过与这些非营利组织合作，公司可以以对双方都有利的方式显著扩大获得人才和就业的机会，通常成本较低。我们在研究中了解到的一些正在进行的技能再造工作，涉及与创新实体的企业合作，如帮助美国黑人工人（OneTen）、帮助美国弱势青年（YearUp）、帮助德国弱势群体（Joblinge）和RISE 2.0（帮助新加坡没有数字背景的工人进入数字角色的BCG计划）。在这些倡议中，“帮助美国弱势青年计划”十分突出，因为它仔细使用统计技术来研究培训对参与者的影响。自2011年以来，该计划已将4万多名年轻人安置在企业角色和实习岗位上，如果没有它提供的技能再造支持和网络，这些年轻人将无法获得这些角色和实习岗位。该计划在250多家参与公司中的就业率为80%。
与当地大学和培训机构合作。通过与教育机构合作进行技能再造，企业可以获得很多好处。这种合作的例子包括英国政府资助的技术学院，该学院将大学和主要雇主聚集在一起，为没有技术背景的人提供实用技术培训，使企业能够对新技术做出快速反应，满足快速发展的技能需求；宝马与德国联邦就业局和德国工商会协会合作，该协会通过支持工业电工的技能再造项目，向电动汽车过渡。
许多公司都对本文讨论的技能再造的范式转变的必要性有直观的理解，令人钦佩的是，一些公司已经做出了巨大承诺。但他们的努力受到两个重大阻碍：在衡量和评估实际有效性方面缺乏严谨性，以及缺乏关于如何将技能再造计划中明显成功的特征进行普适化和规模化的信息。为了适应未来几年不断加速的技术变革步伐，公司必须想方设法——以系统、严格、实验和长远的方式——从今天正在进行的许多技能再造投资中学习。只有到那时，技能再造革命才会真正起飞。
豪尔赫·塔马约是哈佛商学院战略部的助理教授。莱拉·杜米是哈佛商学院战略部的博士候选人。萨加尔·戈尔是新加坡波士顿咨询公司董事总经理和合伙人，也是波士顿咨询亨德森研究所研究员。奥索利亚·科瓦奇-翁德雷科维奇是苏黎世波士顿咨询公司副董事和波士顿咨询亨德森研究所大使。拉斐尔·萨顿是哈佛商学院查尔斯·威尔森（Charles E. Wilson）工商管理教授。
