艾雪集团在印尼及整个东南亚市场取得了“从零到第一”的辉煌成绩，展现了快消品牌在海外市场的巨大潜力，也为华人企业在东南亚市场的成功提供了宝贵的经验。艾雪的成功背后，体现了三大关键启示：首先，农村市场并不等于“低端市场”，相反，正是在这些被忽视的市场空间中，蕴藏着巨大的商业价值。其次，供应链是快消品牌的“核心竞争力”，必须以供应链为基础构建护城河，否则难以支持规模化扩张。最后，品牌的“本地化”不仅涵盖产品层面的调整，更要融入品牌建设的方方面面。只有与消费者建立起了深层次的情感联系，才能在异国他乡赢得信赖，实现长久发展。

企业出海多聚焦制造业和数字产品，传统消费品领域则因文化依赖性强、本地化要求高、企业面临供应链挑战以及激烈竞争等因素，成功突围者甚少。然而，冰淇淋品牌“艾雪”却在印尼乃至更广泛的东南亚市场创造了令人瞩目的成绩：自2015年创立以来，艾雪实现了飞速增长，2024年销售额超30亿元人民币，产品遍布印尼、菲律宾、越南、柬埔寨、老挝等多个国家及地区。而在印尼市场，艾雪目前的市场占有率为23.9%，每天售出约1,000万支冰淇淋。成立不过十年的艾雪，已经成为印尼市场传统渠道第一、全渠道第二的冰淇淋品牌。

精准切入：洞察需求空白，锚定战略支点

印尼地处赤道，常年高温潮湿，而且人口结构较为年轻，35岁以下的年轻人占比超过60%，居民对冷饮、甜食的需求理应十分旺盛。然而，出人意料的是，当地冰淇淋消费普及率极低，只有15%的人经常吃冰淇淋，许多生活在偏远农村的孩子甚至从未品尝过冰淇淋。

这并非因为他们不喜欢甜品，而是价格、渠道、供应链等因素造成的重重障碍，使得许多当地居民要么买不到，要么买不起。国际知名的冰淇淋品牌往往选择城市商超为主要销售渠道，且售价较高，主要面向居住于城市的中高收入家庭进行销售。而位于偏远地区的印尼农村，则面临着电力供应不稳定、冷链基础不完善、小商贩受限于经济能力难以采购冰柜等种种现实困境，使得冰淇淋在零售端的存储成了一大挑战。对快消品而言，消费者采购过程的“方便、快捷”本是至关重要的。然而对于当时的印尼农村居民来说，一只小小的冰淇淋，却成了进城才能买到的“奢侈品”。

正是在这样看似无解的局面中，艾雪的创始团队发现了巨大的商机。印尼约拥有2.7亿人口，超过1亿人居住在农村，如果能够顺利打开农村市场，产品渗透率极有可能实现“指数级增长”。艾雪团队看到了这一庞大的市场潜力，果断决定以印尼为首站，实施“产品开路、渠道搭桥、品牌扎根、全面精耕”的四部曲，致力于在这片赤道的热土上讲好“艾雪冰淇淋”的故事。

从“零”到“第一”的开拓：

艾雪在印尼的破局之路

印尼作为一个由成千上万个岛屿组成的“万岛之国”，岛屿之间的交通与物流成本较高，品牌难以在所有岛屿上建立全面的销售网络。因此，许多国际冰淇淋品牌将重心集中在印尼的核心城市和大型商超，这些地区人口密集，市场需求大，商超具有优良的货品陈列和品牌影响力，且相对容易进行物流配送和管理——这一策略，却完全忽略了偏远农村地区的居民对冰淇淋的需求。而艾雪则恰恰是在这片“空白”中看到了机会，决定从“最难啃”的农村市场入手，他们坚信这里蕴藏着一片待开垦的“蓝海”，只要能够站稳脚跟，便能在竞争对手难以触及的区域迅速建立品牌认知与忠诚度。

在开拓这一市场的过程中，艾雪面临着三大挑战。首先，农村市场的终端商户并非具备成熟运营经验和配套设施的大型商超，而是小商贩和个体户。这些商户往往经济能力有限，不仅无法投资冰柜等设施，甚至有可能负担不起一台冰柜所将产生的电费。这样的情况下，如何在零售终端解决冰淇淋的储存问题，便成了一大难题。为了主动“破局”，艾雪果断采取了大手笔的前期投入：团队向印尼79个城市的贫困社区和乡村小店免费投放了7万台冰柜，并提供电费补贴，缓和了商贩难以承担的经营成本。在商贩遭遇断电之时，艾雪通过派发发电机、将冰淇淋拉运到冷库，甚至送棉被为冰柜“保冷”等手段，身体力行地帮助小店解决经营过程中遇到的问题。这一策略不仅抢占了大量位于乡村的零售终端，一举为艾雪铺设了成千上万的销售网点，还为品牌赢得了商家的信任，在一个又一个未经“开垦”的乡村，激活了被忽略已久的市场需求。随着艾雪市场占有率的不断攀升，消费者的口碑也在无形中传播开来。目前，艾雪的冰柜投放近60万台，渗透近 40 万家传统渠道，其触达之广，就连偏远的巴布亚山区，也能看到艾雪的冰柜。

其次，冰淇淋对冷链的依赖极高，若配送不及时或冷链不稳定，产品质量会受到严重影响。然而，当时印尼的运输业尚不成熟，缺乏完善的冷链物流网络，冷库、冷藏车等关键设施稀缺，许多地区甚至没有公路，为艾雪的物流配送带来了极大困难。艾雪决定通过合资或战略合作的方式，从零开始搭建印尼的冷链设施：由艾雪为冷柜、冷藏车等设备提供融资或技术方面的支持，而当地经销商伙伴则负责冷链的搭建。就这样，在艾雪进入印尼后的短短几年里，分布式冷库便如雨后春笋般“冒”了出来。而在艾雪已成行业巨头的今时今日，更是能看见其当地工厂周边环绕着供应链上下游的企业，有包材、香精、巧克力，更有冰箱、冰柜等冷链物流相关的产业，俨然形成了互惠共生的生态圈。艾雪极具魄力的“亮剑”，可说是带动印尼的整个冷链运输产业向前跃进一步。而这样极致地投入，是因为艾雪想成就更大的事业：“让印尼一半以上的人都能吃到冰淇淋，把快乐输送到老百姓的生活里。”通过冷链先行、自建基础设施，艾雪打造了极强的品牌“护城河”，使得后来者即便模仿产品和价格，也难以复制渠道渗透与品牌信任。

第三，作为一个外来品牌，艾雪的市场认知度较低，必须深入了解当地消费者的偏好，制定符合当地需求的策略，以赢得消费者的信任及喜爱，从而建立品牌忠诚度。从消费者认知的角度来说，如何让品牌变成“印尼人自己的艾雪”？对于冰淇淋这类产品而言，自然是从产品口味入手：产品，便是能放在舌尖上的诚意。刚进入印尼的市场调研期间，艾雪团队便花了一整年时间，在印尼农村社区走街串巷地售卖冰淇淋，一线“作战”，甚至住进本地人家中，以密切地观察当地人的饮食偏好。

他们发现，印尼曾有300年的殖民地历史，口味受国际大牌影响，品质要求相对严格，“不是随便拿一个老冰棍就可以打动他们。”艾雪根据当地文化和消费习惯，反复对研发产品进行修正、调整，终于推出了一系列适合印尼人口味的产品。其中大部分以巧克力、水果和牛乳类为主，奶味厚重，符合当地人对高糖高脂的偏好。此外，艾雪还不断推出新口味或升级配方，增强产品线丰富度，满足不同年龄段消费者需求。在保证质量优良的同时，艾雪在定价上也极为贴心。除了首都雅加达，印尼大部分人的月收入不到人民币2,000元，大型商超中所售卖的冰淇淋却动辄定价人民币5-10元。在这样的背景下，艾雪决定以1-3元提供“质优价实”的冰淇淋，让这一原本“奢侈”的零食成为日常消费品。

除了对产品质量和口味的严格把控，艾雪集团还致力于文化融入，构建当地社群对品牌的广泛认同。如何打通与本地消费者的情感连接，获得长久的信任？艾雪采用本地语言在流动冰淇淋车上播放广告，在开斋节等传统节日推出免费试吃活动，把冰淇淋送进社区和家庭——这些做法不止是营销动作，更是一种有温度的尊重与靠近。艾雪伴随着印尼的孩子们长大，毫无疑问，无论多少年后再回头看，这些冰淇淋将始终是贯穿他们童年回忆的甜蜜味道。超越个人情感层面，艾雪也注重更广阔的价值共建，以社会责任感建立社群认同。艾雪不仅在印尼各地修建希望小学、支持贫困社区，还在疫情期间“雪中送炭”，捐赠了6,700万只口罩。这种长期主义的投入，使艾雪成为印尼政府和民众眼中值得信赖的本地伙伴。

品牌升级：从“质优价实”到多层次市场覆盖的战略布局

随着印尼经济的快速增长，消费升级已成为不可避免的趋势，问题只是时间上的早或晚。因此，艾雪早已着手布局新阶段的品牌战略，策划品牌升级、提升品牌形象，进一步吸引并渗透中高端消费人群，以确保艾雪能够在未来的消费升级浪潮中占据有利位置。

为了扩大品牌的影响力，艾雪通过与体育赛事的深度合作迅速提升了品牌曝光度和美誉度。2018年，艾雪成为雅加达亚运会官方指定冰淇淋供应商，大大提升了品牌在东南亚市场的知名度；2022年，艾雪又成为卡塔尔世界杯的官方冰淇淋品牌，进一步巩固了其在全球市场的地位。通过签约梅西和姆巴佩作为全球代言人，艾雪将品牌与“活力、健康”的形象深度绑定，这不仅提升了品牌的全球知名度，也将“拼搏、健康、快乐”的世界杯精神注入了艾雪的品牌内涵。2024年，艾雪成为奥林匹克全球合作伙伴，进一步打造了品牌的全球顶级合作形象。

与此同时，艾雪还积极借助社交媒体平台（如TikTok、Facebook等），通过在东南亚流行的社交平台上策划话题性活动，成功吸引了年轻消费群体的关注。此外，艾雪集团还推出了“卡路里”等面向城市超市与便利店的高价位产品，满足了消费者“消费升级”的需求，为不同消费场景提供了多样化的选择。通过这些策略，艾雪形成了一个稳定的“金字塔”式品牌结构。底层是“质优价实”、极具性价比的爆款产品，是艾雪立足于印尼的“根基”；中高层则是附加值更高的系列产品，以触达不同层级的消费人群，通过品牌溢价来获取更大的利润空间，在消费升级的趋势中保持持续增长。

对全球企业家的启示：

从“四部曲”到“六个出海”

艾雪出海成功的“路线图”可以概括为这样的“四部曲”：首先“产品开路”，针对印尼本地需求，开发更甜、更适合当地人口感的冰淇淋，并确保定价亲民；其次“渠道搭桥”，以小商店、流动摊贩、摩托车巡回等形式建设“最贴近终端”的销售网络；然后“品牌扎根”，通过语言、节庆、社群活动，让艾雪成为“印尼人的品牌”；最后“全面精耕”，逐步向城市高端消费群体延伸，同时继续巩固供应链与合作伙伴体系。这是一个从亲民到高端、从单一品类到多元市场的螺旋式拓展过程，背后贯穿着对社会责任、本地文化尊重与渠道创新的多重考量。艾雪创始团队进一步将其对海外经营的思考总结为“六个出海”，以给希望“走出去”的华人企业提供参考。

①  使命出海

不要以“救世主”心态面对海外市场，要先确认企业能为当地消费者带来怎样的价值。艾雪的核心使命是“让更多消费者轻松享受冰淇淋带来的快乐”，所有战略均围绕这一愿景展开。

②  文化出海

中华文化博大精深，但要警惕在海外环境中与当地文化、宗教或政治理念产生冲突。艾雪重视外籍员工的融合以及对当地节日的尊重，在包装设计、品牌营销等环节皆极为审慎，以避免冒犯本地习俗。

③  技术出海

企业应将先进技术和管理经验带往海外。艾雪通过冷库合资建造、智能库存管理等方式，帮助印尼搭建起更完善的冷链体系。

④  产品出海

中国全产业链较为完备，很多已成熟的产品或技术，运用到海外市场，有利于促进创新。艾雪在印尼的冰淇淋工厂，就是将中国原有制冷、包装等工艺带入当地，结合本地需求灵活迭代。

⑤  资源出海

出海企业应组团前行，不必“单打独斗”。艾雪与上下游的香精公司、包装材料企业、商用冷柜公司等伙伴一起“资源整合”，构建区域产业生态。

⑥  人才出海

中国人才的海外驻扎以及重用当地人才的本土化经营，是决定企业能否长期扎根的关键。艾雪既派驻中国骨干负责关键项目，也在印尼大量招聘本地团队，力求文化融合与协同创新。