TOMORO COFFEE是一家在印尼迅速崛起的连锁咖啡品牌，自2022年创立以来，两年内实现600余家门店的布局，成为平价精品咖啡赛道的典型案例。创始人袁幸伟在深耕印尼市场十余年后，以结构性机会切入这一高频消费场景，围绕“口味适配、本地运营、数字赋能”构建系统能力。品牌以“棕榈糖拿铁”等爆品迅速打开市场，并通过SOE系列打造专业感与复购力；在组织上坚持本地团队主导，强化信任机制与文化理解；在系统上依托自研数字工具提升运营效率与门店调度力。TOMORO COFFEE的成长路径展现了产品力、组织力与系统力的协同建设，为其持续扩张打下坚实基础。

2012年初次踏上印尼，袁幸伟便开始了对这片市场的长期观察与深入实践。从手机渠道到物流网络，再到线下零售，他始终关注一个核心命题：如何通过系统能力重构当地消费生态，找到真正具备放大潜力的增长入口。

多年对印尼市场的深入参与，使他对需求演变与供给缺口保持高度敏锐。凭借对人群结构、消费习惯与业态演化的系统性判断，他察觉到咖啡赛道中蕴藏着被长期忽视的增长机会。2022年，袁幸伟创立TOMORO COFFEE，以“本地口味+标准化体系”为切口切入市场。短短两年，TOMORO COFFEE在印尼建立了超600家直营门店，成为印尼第三大咖啡连锁品牌，并在新加坡、菲律宾等市场落地。高速扩张的背后，并不是简单的渠道复制。从产品创新到系统性运营，TOMORO COFFEE深度扎根印尼，跑通了一条“可持续扩张”的增长路径。

识别结构空白，锚定连锁突围路径

作为全球第四大咖啡产地，咖啡已深度融入印尼的日常消费场景，咖啡摊与手冲小店遍布街头巷尾。但袁幸伟通过对市场数据的系统分析发现，全国咖啡门店约六万余家，市场长期被星巴克等国际品牌主导，本土连锁品牌稀缺，连锁率不足5%。大多数本地咖啡店仍停留在单店手工运营阶段，缺乏标准化与规模化能力。与此同时，印尼拥有约2.7亿人口，平均年龄不到30岁，是典型的年轻化消费社会。随着城市化加速，咖啡的消费场景日趋高频，但市场上始终缺乏价格合理、品质稳定的平价精品咖啡。

袁幸伟判断，这是一种由真实需求牵引出的结构性机会——国际品牌价格偏高，本地小店无法复制，恰恰为标准化、可规模化的连锁品牌预留了成长空间。相比国内咖啡市场的饱和竞争，印尼仍是一片可由组织能力撬动的增量市场。

2022年，TOMORO COFFEE在雅加达落地首店，以高密度直营为起点，开始在这片尚未重构的咖啡市场中，跑出标准化连锁的增长曲线。

打造本地口味矩阵，

激活产品多元体验

从开店第一天起，TOMORO COFFEE的产品开发就紧紧围绕印尼消费者的饮食偏好进行在地化重构，尤其在“甜度”这一核心变量上做出差异化设计。“我们中国人喜欢蔗糖、红糖，但印尼人喜欢‘棕榈糖’，一种东南亚特有糖类。”袁幸伟这样解释道。这种糖风味浓郁、甜度高、回味强，是许多印尼人从小熟悉的味道。

TOMORO COFFEE创新性地将其融入拿铁，推出“棕榈糖拿铁”，并通过反复测试确认：只有在连续加糖五次后，才能达到接近满分的消费者满意度。“棕榈糖拿铁”上线后，凭借高适配度与稳定品质，弥合了国际品牌高价与本地小店低质之间的供给落差，长期稳居销售首位，成为撬动市场的支点产品。

以“棕榈糖拿铁”为锚点，TOMORO COFFEE持续拓展产品边界，构建出一套多元化产品体系。一方面，推出柚子美式、桃子美式、海盐奶盖等创新饮品，以丰富口味和鲜明视觉属性吸引年轻用户尝鲜与打卡；另一方面，面向追求品质的消费者推出SOE系列（单一原产地咖啡），以黑金包装传达专业感，涵盖美式、拿铁、布列夫拿铁等经典款型。尽管售价较普通产品高出约55%，但凭借优质豆源与稳定风味，该系列已成为门店复购率最高的产品线。

在糖分使用上，TOMORO COFFEE也建立了明确分界：奶咖类产品采用迎合印尼本地人的甜度，SOE系列则“完全不加糖”，以保障口感的纯粹。这种既满足“甜口喜好”，又兼顾“纯粹风味”的产品设计，精准贴合了本地用户多样的口味偏好，也更易于建立消费黏性。

如果说产品是打下市场的第一块地基，那品牌渗透力，则决定了TOMORO COFFEE能走多远、走多快。在门店数量快速扩张的同时，TOMORO COFFEE并没有依赖大规模广告投放，而是通过更接地气的方式与消费者建立连接。一方面，品牌持续与印尼本地KOL合作，制造产品热度。例如在TikTok、Instagram等社交平台上，TOMORO COFFEE经常以“新品尝试”“店铺打卡”等轻内容形式吸引年轻用户的关注。另一方面，TOMORO COFFEE与印尼头部零售集团合作，将门店优先布局在核心商圈、办公楼等高频消费场景。在这些日常场域中，TOMORO不仅是卖咖啡，更努力成为消费者生活方式的一部分。

通过持续上新、口味本地化、多渠道场景布局以及社交媒体驱动的轻营销打法，TOMORO COFFEE构建起一套既契合本地文化、又具备专业感与复购力的产品体系，不仅有效支持了门店的高坪效运营，也增强了品牌在年轻消费群体中的渗透力与粘性。

深耕管理底盘，构建本地执行体系

在袁幸伟看来，“生意的本质是管理，管理水平的高低决定了组织的未来走向。”在TOMORO COFFEE的发展过程中，管理从不只是配套环节，而是品牌实现快速扩张的核心锚点。他始终坚信，组织力才是驱动长期增长的根本变量。

因此，在TOMORO COFFEE创立初期，袁幸伟就将80%以上的时间用于招人选人，几乎每天面试十余位候选人，从专业能力、系统思维到文化契合度逐一判断。他强调“找对人，做对事”，更重视能在本地扎下根、与市场节奏深度协同的实战型人才。在门店与区域管理上，TOMORO COFFEE秉持“用本地人管理本地事务”的理念，充分授权印尼本土团队。许多核心成员不仅扎根当地工作，更深度融入本地生活，精准把握文化脉络，从而构建了高效信任、快速响应的团队协作机制。创始人袁幸伟也长期驻守一线，亲身参与当地生活与运营，动态优化管理策略，持续提升团队的执行韧性与文化适配能力。

这一深度在地化理念，也延伸到了供应链与数字运营体系的建设上。袁幸伟直言：“跨国贸易不好做，不要利用区域差赚钱，差异早晚会被抹平。用本地的资源赚本地的钱，才能体现你的水平。”在选品与采购上，TOMORO COFFEE 90%以上的原材料与包材都来自印尼本地，既规避了跨境物流带来的不确定性，也在原材料价格、交付效率上具备稳定优势。

在袁幸伟看来，“生意的本质是管理，管理水平的高低决定了组织的未来走向。”在TOMORO COFFEE的发展过程中，管理从不只是配套环节，而是品牌实现快速扩张的核心锚点。他始终坚信，组织力才是驱动长期增长的根本变量。

因此，在TOMORO COFFEE创立初期，袁幸伟就将80%以上的时间用于招人选人，几乎每天面试十余位候选人，从专业能力、系统思维到文化契合度逐一判断。他强调“找对人，做对事”，更重视能在本地扎下根、与市场节奏深度协同的实战型人才。

在门店与区域管理上，TOMORO COFFEE秉持“用本地人管理本地事务”的理念，充分授权印尼本土团队。许多核心成员不仅扎根当地工作，更深度融入本地生活，精准把握文化脉络，从而构建了高效信任、快速响应的团队协作机制。创始人袁幸伟也长期驻守一线，亲身参与当地生活与运营，动态优化管理策略，持续提升团队的执行韧性与文化适配能力。

这一深度在地化理念，也延伸到了供应链与数字运营体系的建设上。袁幸伟直言：“跨国贸易不好做，不要利用区域差赚钱，差异早晚会被抹平。用本地的资源赚本地的钱，才能体现你的水平。”在选品与采购上，TOMORO COFFEE 90%以上的原材料与包材都来自印尼本地，既规避了跨境物流带来的不确定性，也在原材料价格、交付效率上具备稳定优势。

这种本地化思路同样贯穿于门店运营层面。借助自研App和POS系统等数字化工具，TOMORO COFFEE实现了从前端订单到后端库存的联动管理。总部可以实时监测每家门店的销售、库存和用户行为，提前判断热销趋势，优化原料配送节奏，避免积压和断货。数字系统不仅提升了管理效率，也成为品牌“快速响应机制”的关键支撑。

依托“组织 + 机制 + 系统”的三维协同，TOMORO COFFEE 在印尼多个城市实现高效落地与快速复制。通过持续优化本地化运营体系，品牌不仅建立起高度适配区域市场的经营模式，更沉淀出一套可跨区域迁移的标准化连锁模型。

袁幸伟表示，TOMORO COFFEE的目标是在2025年实现全球门店突破1,000家，打造具有全球竞争力的世界级连锁咖啡品牌。这将不仅是门店规模的增长，更是一场从印尼出发、迈向东南亚与全球的实质跃迁。

对全球企业家的启示

①  洞察市场动向，精准定位商业机会

袁幸伟的创业逻辑，始终建立在对“市场缺口”的敏锐判断之上。TOMORO COFFEE切入印尼“平价精品咖啡”的蓝海，不是基于“能做什么”，而是基于“市场还缺什么”的清晰判断。

“生意天然存在。”他强调，在瞬息万变的市场环境中，真正的机会并不源于计划，而是来源于对市场变化与行业趋势的深刻理解。企业家需要保持高度敏感，从用户行为、供需结构、政策导向等信号中提取洞察，并用组织能力快速验证判断。在全球化竞争中，真正具备适应力与调整力的组织，才能走得稳、走得远。

②  本土化创新，避免“一盘棋”思维

在袁幸伟看来，布局东南亚市场最大的误区之一，是把东南亚看作“一盘棋”。许多企业在进入东南亚这一地区时，常常习惯复制同一套标准模式，而忽视了不同国家在文化结构、消费偏好、商业制度等层面的巨大差异。TOMORO COFFEE在印尼推出“棕榈糖拿铁”，看似只是甜度和糖种的调整，实则体现了“以用户偏好为中心”的产品思维。真正的全球化不是复制，而是基于本地需求的再创造。每个国家的商业机会、进入门槛和增长路径都不相同。他建议，出海企业在制定区域战略时，要避免统一打法的路径依赖，转而从微观用户洞察出发，找到每个市场的真实落点。唯有如此，才能在差异化中建立竞争力，在局部突破中实现规模成长。

③  保持“all in”心态，真正扎根当地市场

企业能否实现长期发展，归根结底取决于团队能否真正扎根当地市场。自2012年起，袁幸伟长期驻扎印尼市场，以“all in”的心态亲自带队，从文化理解到管理策略、从生活方式到日常运营，全面融入当地节奏。在TOMORO COFFEE的管理上，团队深度本地化，员工多数来自当地，组织架构围绕文化适配与一线响应建立，具备强执行力和快速调整能力。袁幸伟始终认为，全球化不只是业务的扩张，而是组织能力的落地，是信任机制与执行体系在本地真正生根。