眼下，中国企业普遍认同的未来机会在哪里？其一一定是智能化，其二则极可能是出海。
越来越多的中国企业正在“打开世界地图做生意”。一个未经验证的数字是，中国目前有超过70万家企业正尝试或计划出海，涵盖了零售、新制造、文化以及各种科技类企业。而在新一代年轻创业者的引领下，更有不少企业选择原生出海、生而国际化。在国内消费增长放缓，成本上升之际，出海成为诸多中国企业快速获取增量用户、创造增量价值的共同选择。
但挑战依然深刻。文化差异与需求错配的本地化陷阱、供应链效率与韧性的不可兼得，以及合规雷区、跨文化管理暗礁和管理半径过大本身带来的协同困难等，哪一个都不容易跨过。所以，出海企业普遍将数字化纳入核心战略，因为，从市场洞察到营销与用户运营，从供应链数字化重构到组织管理与远程协作，数字化能显著帮助企业降低跨区域运营的复杂度，不仅规避风险，而且提升效率。
安克创新：
构建创新“价值飞轮”，持续远航
在中国品牌出海圈中，安克创新一向是个如神话般的存在。2011年，前谷歌工程师阳萌回国创业，不过两年，就将安克发展成亚马逊平台上最大的3C配件品牌之一。十几年后的今天，安克创新的销售网络已遍布全球140多个国家和地区，营收97%以上来自海外，既是国内营收规模最大的消费电子品牌企业之一，也是中国企业出海的样本之一。
创始团队的出身，使得安克创新自带数字化基因，公司第一个订单就来自自研系统。到2020年左右，安克创新的数字化已覆盖运营、销售、物流、产品等全业务领域，有效地推动其形成了产品吸引用户，用户数据反哺产品优化升级的良性循环，由此构成一个自增强的价值飞轮。而飞轮的锚点则在于“创造超出用户最本质需求的产品”。
因此，安克创新很早就开始布局创立用户需求驱动的闭环创新系统，其底层逻辑是通过数字化构建“用户声音（VOC）—数据洞察—产品定义—市场验证”的创新闭环。
但截至2020年前后，随着安克创新的数字化逐步驶入深海区，跨系统数据孤岛和非结构化数据处理效率低下的问题日渐凸显，全球化协同效率不足，更成为核心痛点之一。彼时，安克创新的团队已从几百人增长到2000多人，分散在十几个产品团队和前端区域市场，跨时区、跨语言的文档协作与知识沉淀成为突出瓶颈。
飞书的全场景协同能力和开放性生态，由此深深打动了安克创新。无论是文档实时协作还是多维表格与OKR管理一体化，都高度契合了安克创新在业务上“土壤肥沃，花团锦簇”的愿景：打造坚实的平台能力，培育出生生不息的业务。而且，飞书支持多语言界面，可为安克创新的全球团队提供统一的工作平台。
2020年，安克创新引入飞书，2021年起在全员中推广。也正是在这一年，为适应数字化时代快速变化的市场环境与用户需求，安克创新提出构建流程型组织，飞书则成为其落地流程型组织的依托。通过飞书，安克创新实现了研发、测试、生产、营销等各个环节流程的数字化和可视化，成功打破业务系统间的信息孤岛，达成业务流程的高效协同与优化。
而在全球化协同上，飞书更是帮了大忙。借助飞书，安克创新连接了全球146个国家和地区的工作沟通需求，统一了协作平台，突破了时区和空间的限制。多语言实时翻译功能更解决了沟通不充分的痛点，由此显著提升了“多国战队”的工作效率。不仅如此，飞书还将对全球文化落地的深刻理解融入到了点滴中。能想到吗，在飞书上，就连一个微笑表情包，都会提供不同肤色的多个版本可供选择。这种对多元文化的尊重和认同，也为安克创新在跨文化管理上提供了有效助力。
安克创新的“价值飞轮”由此得以更为高效地运转：用户洞察阶段可以更深入收集全球消费者的用户需求；技术开发阶段，电源、储能、声学、光学、力学、人工智能开发等平台有了沉淀和分享能力的土壤；产品开发团队有一致的运营体系和语言……而有了产品上的极致创新，后续的品牌营销、渠道运营和用户体验等轮轴也丝滑衔接、高效运转，带动了安克创新在全球化的道路上不断远航。
为做到“极致创新”、持续成为有全球化竞争力的科技公司，在AI的探索和应用上，安克创新的姿态也堪称“激进”。如今，其AI应用已覆盖客户服务、市场营销、产品研发等各个方面，成效显著。
随着全球市场竞争格局的变化及自身实力的提升，安克创新也在持续巩固其作为全球化智能硬件企业的行业领先地位。目前，在深耕智能用电、智能家居自动化、智能影音等现有核心品类的同时，安克创新正在加速布局储能与机器人等新兴业务方向。而在国际化战略上，安克创新在持续强化品牌建设与本地化运营能力的同时，也在进一步扩展版图，未来将出现在更多的市场。
影石创新：
洞察和效率兼备，打通出海“任督二脉”
和安克创新类似，影石创新是另一个圈子里的“神话”。在运动相机用户圈里，它是比肩GoPro的存在；在消费级全景相机市场，它是开拓者亦是品类的代名词，全世界每3台全景相机，就有2台出自它之手。
一个诞生至今不过10年的品牌何以获得如此青睐？在影石创新CIO Zach看来，答案是创新。“创新有两个非常关键的因素：一是洞察，离开洞察，创新就是无源之水；二是效率，做得比别人快，才叫创新。”
正是基于对智能硬件行业特性的考虑和对全球市场的深刻洞察，早在2015年成立之初，影石创新就开启了出海之旅。不但很早就组建了海外的营销团队，构建起完备的线上线下销售体系，同时还在海外建立了办公点，一方面了解当地市场的需求，一方面也为了能在服务上做到快速响应。
而通过洞察客户需求、明确目标客户和场景，并快速针对性地去设计产品，更似乎是影石创新与生俱来的强项。无论是诞生之初就在一众竞争者的夹缝中找到当时全景相机用户的痛点——上传和拼接内容都要经过漫长等待——因而推出了第一款可实现即拍即得的全景相机；还是通过算法隐藏自拍杆，解决了自拍杆影响画面美感的困扰，都可管中窥豹。
影石创新也深知，想持续地保持敏锐的洞察和效率，必然意味着要打造一个高效的组织。而想要把能力沉淀下来，必须依托数字化。也因此，早自成立伊始，影石便开始了对数字化的布局，并逐渐形成一幅数字化全景图。2022年引入飞书，更为影石大增助力。“如果把企业比作一个人体的组织，飞书可以很好地帮助我们把组织里的一个个部门，或一条条业务串联起来，像人的脏器一样去疏通它的奇经八脉，推拿五脏六腑。” Zach如此评价道。
以倾听用户声音为例。影石的用户遍布全球，无论地域、职业、兴趣爱好还是使用场景都千差万别，影石和不同人群的触点也各不相同，这使得收集和整合用户反馈成为难题。而通过飞书，影石可以建立不同的话题群，飞书自建机器人能在第一时间将来自线上各个渠道的消费者反馈自动形成消息卡片，发送到群里。同时，通过飞书多维表格，相关责任人还可以掌控不同项目的进度，清晰管理。如此一来，不仅用户声音的传递时间得以压缩，也大幅提高了团队的响应效率，最终使得从洞察到产品的链条大幅缩短。
影石的大量产品创新正是由此而来。比如全景相机X5新推出了夜景录像模式，画质全面升级，使用户无论在白天还是夜晚都可以获得纯净明亮的画面；Ace Pro2在运动相机中率先支持兼容手机运动数据和第三方仪表盘数据，也同样来自用户的建议。
在产品创新上以用户为中心的影石，在内容生产上同样以用户为中心。通过社交媒体与遍布海外的用户保持高频互动，既是其显著特征，也是突出优势之一。为此，影石专门创立了“Think Bold挑战基金”，面向全球用户征集创意并提供拍摄赞助。而通过飞书文档和多维表格，影石可以为每位申请用户都建立起基础档案，形成“用户提交点子/提案—影石内部评审筛选—影石赞助—合作投稿”的管理闭环。在此过程中，影石还采用飞书问卷和飞书投票工具形成了一套大众评审和专业评审流程，搭建起一套量化评分机制。自2022年挑战基金项目成立以来，通过这套管理系统，影石创新已经打造了20多条百万播放量的爆款视频，总曝光超过2.6亿。
泡泡玛特：
打造LABUBU等超级IP，成为“世界的泡泡玛特”
不同于安克创新和影石创新的原生出海，泡泡玛特选择的是先内后外的路径，但发展同样迅猛。就在2025年4月14日，泡泡玛特宣布启动全球组织架构的全面升级，聚焦区域战略，在大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区设置区域总部。
于泡泡玛特而言，此举展示的，既是出海的底气，也是决心——2024年，泡泡玛特总营收达到130.4亿元，其中中国港澳台地区业务营收和海外业务营收共计50.7亿元，收入占比提升至38.9%。而国际化和集团化战略的齐头并进，更是推动泡泡玛特的IP全球影响力不断攀升。
曾经的潮流玩具公司，早已蜕变为以IP为核心的潮流文化娱乐集团，IP孵化与运营始终是推动泡泡玛特不断发展的核心驱动力，而“出海”则是泡泡玛特身上最醒目的标签之一。看似一炮而红，实则是厚积薄发。2018年，时年8岁的泡泡玛特开始组建国际化团队，两年后才在韩国首尔开出海外第一家线下店，此后又经过两年对内部组织能力及人才培养的夯实，才于2022年全面启动真正意义上的出海之旅。
在具体落地过程中，泡泡玛特的步伐同样迈得够稳。先采用2B模式，即找到当地有影响力的合作伙伴进行产品销售，来快速验证区域市场的增长潜力，再转向2C模式。同时，和在海外主要以代理模式获取极速扩张的其他中国品牌不同，泡泡玛特坚持直营，他们相信，直营可以更好地建立起品牌认知度和认同感，也有利于品牌在当地市场的向上发展。
即便如此，挑战也是多重的。在市场端，泡泡玛特作为一个文化类消费品牌，销售的是非必需品，要让消费者买单，前提是让他们对泡泡玛特的文化产生认同。而每个市场的消费者文化偏好各异，这意味着泡泡玛特必须深入理解不同市场的文化基因。在供应链端，需要构建兼具敏捷响应能力和全球化协同效率的柔性供应链体系，以应对不同市场的差异化需求。在组织管理层面，随着公司如今发展到外籍员工超过千人，跨文化团队融合、本地化人才管理、全球化协作效率等议题的重要性日益凸显。
随着出海进程的日益深化，泡泡玛特面临的主要挑战，从市场开拓逐渐转向更深层次的管理升级，尤其是如何平衡全球化标准与本地化灵活性的问题。一方面要确保品牌核心价值的一致性，另一方面又要赋予当地团队足够的决策空间，这对管理者的跨文化领导力提出了更高要求。
早在2021年，泡泡玛特便启用了飞书，后者在其海外业务中可谓提供了核心推动力。比如，借助飞书海外版，泡泡玛特得以通过标准化流程与实时协作机制，助力团队提前70%完成数百项功能迭代，仅耗时8天便搭建起电商直播系统。在电商直播管理及门店管理上，依托这一协同平台，团队高效统筹全球创作者日程，保障直播活动按时开展，并对关键数据（如GMV、观众数量等）进行实时追踪，持续优化直播效果。而且，还简化了超过300家门店的检查流程。此外，通过定制化小程序，泡泡玛特提升了整改效率，确保了全球门店运营标准的一致性。
虽然在泡泡玛特国际集团联席COO文德一眼中，泡泡玛特的出海业务每天都在面对无数挑战，因而他甚至希望“可以适时发展得慢一些”。但随着以IP为核心的商业生态系统逐渐成熟，泡泡玛特的出海仍然在不断驶向深处。2025年，集团给自己定下的目标是营收实现超过50%的同比增长，其中海外超过100%的同比增长。“今年在海外计划新增约100家门店，会去开设一些面积更大、位置更好的门店。”文德一说。
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出海意味着机会，但航程注定不会一帆风顺。面对日益复杂多变的海外市场，谋求出海的中国企业，定然要强化合规经营、深耕本地化运营，并着力品牌全球化建设。而在此过程中，数字化能力亦构成企业核心竞争力的重要组成部分。尤其是AI的大发展，为生产力带来颠覆性创新的可能，或将成为企业全球化发展的重要助力。多维能力的共同提升，正在助力中国企业出海从“走出去”到“走进去”，在全球产业链中占据更重要的位置，创造出真正的增量价值。
