2025年的零售业，“胖改”是一个关键词。当传统零售企业陷入“股价跌超80%”的困境，“胖改”成为行业自救的集体选择，折扣店与即时零售重构消费链路，中国零售业正经历一场前所未有的转型阵痛。
“胖改”，指的是零售企业学习河南胖东来超市的模式进行改革，核心是提升商品品质、优化服务体验、改善员工福利，以应对行业竞争。“胖改”风潮席卷后，不少企业只学了表面热闹，效率、组织体系仍未改变，难掩盈利承压。
近日，《财经》与盒马创始人侯毅、中国连锁经营协会名誉会长裴亮展开对话，探讨中国零售行业应何去何从。
过去两年是零售业的“生死突围期”。折扣店赛道是行业的另一场“混战”，零食店、生鲜店的折扣竞争愈演愈烈。农贸市场、批发市场、线上平台交错混战，通过自有品牌“击穿价格”，一件件低至9.9元、“腰斩价”的商品摆在货架最显眼处，零售商才有直面竞争的底气。
“中国零售在互联网技术上领先全球，却在商品体系上落后二十年。”侯毅说。这种“新”技术优势与“旧”商品短板的矛盾，使得行业转型陷入“有渠道、缺好货”“有流量、缺利润”的困境。这正是当前中国零售行业转型需突破的核心命题。
以下为《财经》与侯毅、裴亮对话实录（节选）：
“胖改”是零售行业的救命稻草吗？
《财经》：“胖改”是过去两年行业绕不开的话题。为什么会出现“全民胖改”的现象？它给中国零售业带来了什么？
侯毅：“胖改”从2023年开始逐渐兴起，步步高通过“胖改”取得了比较明显的效果，这让很多陷入困境的传统零售企业看到了希望。当时中国传统零售走到了一个“无路可走”的节点：步步高作为曾经的“中国零售四小黑马”之一，走到了破产重组的地步；大润发、永辉这些头部企业，股价下跌80%以上，大量大卖场也不知道未来的路在哪，大家都很迷茫。
在这个时候，胖东来的模式提供了一种具体的解决方案，它解决了中国零售业长期存在的一个核心问题——依赖出租柜台、收取供应商费用、自身缺乏经营能力。
从价值来看，“胖改”有三个关键点值得肯定：一是抓住了自有品牌红利，通过供应链重构、买断经营，把民生商品价格降了下来；二是强化了优势品类，比如烘焙品类，现在胖东来的烘焙产品成了“网红”，甚至带动大卖场重新赢回了原本流向烘焙小店的客流；三是回归线下“烟火气”，通过优化产品体验、增加服务，让消费者觉得门店更有温度，愿意进店逛逛、消费。
不过，我得强调一点，“胖改”不是零售创新，也不是模式创新，它只是把零售本该做好却没做好的事情补上了，这一点大家要清醒认识。
《财经》：现在很多企业把“胖改”当成扭转下滑局面的 “救命稻草”，认为只要学胖东来就能脱困。您觉得“胖改”能适用于所有零售企业吗？它的局限性在哪里？
侯毅：我不认同把“胖改”神圣化，也不认为它是中国零售唯一的出路。现在有些企业对“胖改”的认知走向了极端，比如有人说“只要走胖改之路，企业就一定能好”，步步高甚至觉得“商品90%跟胖东来一样，企业就有未来”，连于东来自身也有些 “飘”，开始卖课、搞高价晚餐公益活动。但实际上，“胖改”的局限性很明显。
第一，“胖改”没有提出商品创新的方法论。它的自有品牌还停留在“1.0 时代”，核心是降价，这个模式门槛不高，只要企业愿意做都能做到。
第二，过度强调体验而忽视效率。胖东来门店投入了大量人力做服务，提升体验，但从全球零售趋势来看，效率远胜于体验。现在很多“胖改”企业，销售额上去了，但人力成本飙升，最终不赚钱，这就是效率缺失的问题。
第三，没有构建企业核心竞争力。山姆开到任何一个城市几乎都“所向披靡”，但没有一家“胖改”企业能真正与山姆竞争，也没能成为区域市场的领先品牌，这说明“胖改”没能帮助企业建立起差异化的核心竞争力。
第四，缺乏全球化视野。胖东来作为区域企业，深耕许昌这样的四五线城市，形成了局部垄断优势，但它始终没有走出区域，连70公里外的郑州都没进入。中国已是世界第二大经济体，零售企业应该站在全球视角，和沃尔玛、Costco 这些国际巨头对比，找到差距，但“胖改”没有提供这样的视野和方法，它只能解决当下的部分问题，却没告诉企业未来该如何发展。
裴亮：胖东来是优秀的区域零售企业代表，它在“回归零售根本”上做得很好，比如放弃渠道费、做自采自销、强化商品力，这些都契合了行业转型的大趋势，但这不是胖东来的首创，协会（中国连锁经营协会）多年来也一直在推动企业回归零售本质——懂消费者、懂商品，帮消费者采购和开发商品。
另外，胖东来的企业文化，尤其是对员工的关爱，确实值得行业学习，这是企业提升竞争力、实现团队创新的基础；它打造的“烟火气”，让消费者重新回到实体店，这也是行业共同探索的方向。
但要注意的是，胖东来是区域企业，它的模式有明显的区域局限性，比如在标准化、可复制性、效率提升上，它不具备跨区域连锁企业的代表性。
中国零售业与国际巨头的差距，关键就在效率和专业化上。沃尔玛、奥乐齐这些企业能做到超大规模，核心是通过高效的供应链、标准化的运营降低成本，让消费者买到性价比更高的商品。但“胖改”没有解决效率问题，对于跨区域发展的连锁企业来说，如果只学胖东来的体验，忽视效率，很难实现可持续发展。
折扣化转型可以抵御电商低价冲击吗？
《财经》：零售业这两年还有一个热点——折扣化转型。现在街边的零食折扣店越来越多，抢了不少便利店和大卖场的生意，生鲜超市、即时零售平台也在往折扣化方向走。很多人觉得“折扣化就是给商品打个折”，但显然没这么简单？
侯毅：折扣化不是一种业态，而是一种经营方法，核心是把供应链、运营成本做到极致，最终形成高效率的经营模式。它有三个关键环节，缺一不可。
第一个是供应链全链路成本优化，我们叫“DPP（Direct Purchased Price）直接采购成本”管理，要从原料源头开始，到工厂生产、包装、运输、大仓、门店运作，再到最后一公里物流，整个链路的成本都要降到最低。
第二个是运营成本的极致控制。折扣店的所有运营动作，都要围绕“降低成本”展开，把精力放在效率提升上。按照全球行业标准，折扣店的运营成本（包括租金）要控制在10%以内，只有做到这个水平，再加上最低的供应链采购成本，才能实现低毛利下的盈利，最终给消费者提供有震撼力的低价。如果这两个成本环节没控制好，所谓的“折扣”就是虚的，要么亏损补贴，要么价格降不下来。
第三个是商品结构的升级。很多人以为折扣店只卖低价商品，其实不是。我们之前在下沉市场做折扣店时发现，消费者不仅想要便宜，还想要高品质、有特色的商品。比如三文鱼、高品质牛肉在下沉市场卖得很好。所以折扣店的商品，既要做到价格最低，又要代表消费升级趋势。
线下还有一个优势，流量成本比电商低。折扣店如果商品做到位，价格是完全可以碾压电商。所以我认为折扣店这个业态是中国零售最有机会的一个业态。
裴亮：奥乐齐（ALDI）这样的“硬折扣店”出现，形成了明确的业态模式，核心是少SKU、大批量采购、自有品牌，通过全链路成本控制实现低价。
但中国市场有特殊性，和国外完全不同。中国是全球生产基地，厂家渠道多，拼多多、抖音这些平台都能卖低价商品，零售商很难像在国外那样掌控价格。国外折扣店的竞争对手主要是实体店，而中国折扣店要和农贸市场、批发市场、线上平台竞争，价格优势很难维持。所以在中国做折扣，我认为是更具挑战性的事情。
所以必须做自有品牌，把价格给他“击穿”，这样能够有让消费者用比较便宜的价格买到很好的产品。只有这样的产品消费者才能认可你所谓的折扣、性价比，不然他在网上、在拼多多，在哪都能买得到，还比你便宜，你的竞争力在哪？
《财经》：以前中国的零售商不具备商品的定价权，做折扣店是不是也是向品牌方索要定价权的一条途径呢？
侯毅：举个例子，以前，牛奶被几家企业垄断，价格是他们说了算，基本上不能变。我们就做自有品牌牛奶，把他们20多块钱的牛奶，变成今天9块9。牛奶成本大概一公斤5块钱，我卖9块9还是有利润的，就没了原来这么高了而已。所以今天自有品牌折扣店，通过供应链重构，把民生产品价格降下来，真正让老百姓得到实惠。
裴亮：一个价格破坏者的形象。很多品类实际上都有价格被破坏的这种基因。比方说白酒，白酒的成本和现在的售价，中间就有一个巨大的商业机会。现在很多折扣店开发自有品牌的白酒，同样的品质价格可能低好几倍。
消费零售业对消费者洞察是很透彻的，可以利用对消费者的洞察，在把握商品价格虚高的机会，一结合就会有很多爆品出来。比如英国的特易购（Tesco），自有品牌可乐销量超过可口可乐；开市客（Costco）的自有品牌科克兰，一年销售额590亿美元，能排进全球快消品品牌前十，这就是自有品牌的力量，中国企业也有这样的机会。
中国的供给侧改革带来了很多闲置产能，零售企业做自有品牌，可以和这些闲置产能合作，既能降低生产成本，又能帮助工厂盘活资源，这是中国折扣店发展的一个重要契机。
盒马为什么要尝试那么多业态？
《财经》：侯总尝试过很多改革，做过很多新业态，这也是行业对你的一个质疑，你为什么要花那么大的成本去做那么多业态？
侯毅：网上无数篇报道，说我们败家子乱花钱。
马老师（马云）一直跟我讲，阿里巴巴是一个梦想驱动的公司，阿里巴巴做的所有的项目都是预先规划的，在人家还没看明白的时候，我们花巨大代价去建立这个企业。马老师也在跟我讲，一家企业能走多大走多远，取决于一个创始人、CEO（首席执行官）他的梦想，他的眼界，他的格局。
2020年以后，我们初具规模，具备了很多上市条件，我就在问自己上市是不是我的终极目标。肯定不是的，我的梦想是要建立1万亿元规模的零售公司，不一定在我手上能看见，但是我就往这方面努力。那未来的盒马的发展一定不是个单业态的途径，一定是满足消费者多业态的途径。
一类是解决老百姓日常消费所需的，主要是大卖场跟会员店。还有一类解决老百姓方便问题，比如便利店。我希望未来的盒马能真正意义上覆盖中国老百姓日常生活。所以我们要去各个业务迭代，所以我做了便利店、会员店，甚至有段时间我想去并购一个大卖场。
今天来讲，如果今天你心中梦想是个1万亿元零售企业，哪怕你花了几个亿，对1万亿元的企业你是微不足道的。
裴亮：中国有三个超市曾经突破了千亿元规模——华润、大润发、永辉，但是现在无一例外的都从千亿元又回到了几百亿元，这个问题我认为它不是偶然的，三家企业不同的背景，不同的机制，都往回走，你怎么看？
侯毅：我认为2020年以后，消费升级是很强烈的。这些业态它的商品没有满足消费者对美好生活升级的需求。而新的产品在不断的出来，网上利用电商，提供很好的商品，消费者事实上他选择更好的东西，他就抛弃了大卖场。
这些造成了它们的下滑，而下降速度巨快，然后企业就要降成本，越降经营结果越差，然后关店到最后公司就没了。
我认为它们没有及时把握好消费升级的机会。永辉是我蛮佩服企业的，盒马刚创立的时候，永辉如日中天。那个金标店放弃掉了很可惜了，如果金标店还在，绝对是盒马最有竞争力的对手。
中国零售业走向何方？
《财经》：在中国这种特殊的市场环境下，究竟应该怎么利用各方面资源来做零售呢？
侯毅：中国零售跟世界零售相比，很多东西我们遥遥领先，主要是在互联网的技术运用，低成本的物流配套设施。但我们也很落后，我们商品体系、客户洞察、商品创新、全球化体系的建立，我一直讲中国零售落后了20年。
中国零售大概能分成三个阶段：第一阶段，1999年到2018年左右，是传统实体零售的高峰期。但到2023年，此前这些实体零售企业的发展逐渐走向低谷。第二阶段，从2015年开始，盒马等新零售发展起来，一直持续到现在。我认为如今中国应该会诞生第三种零售业态，它是偏向整合的零售业态。
山姆现在的发展路径很有代表性。山姆它带来了国际化的能力进来，它的研发能力、创新能力、组织体系。但它也做了第一个前置仓，现在销售已经超过山姆门店的销售。它做了B to C，在京东、淘宝上开店，网络把它的自有品牌快速销售。它还在小红书上的种草，做商品推广，综合抖音、小红书与互联网的渠道。所以山姆这样一个企业在中国它适应了中国的互联网，创造了很多新的商业模范玩法。
最近山姆也迎来了新的CEO刘鹏，以前刘鹏是阿里巴巴副总裁。他有很好的国际化视野，有很好的互联网基础，所以他未来一定会加强在抖音、小红书、视频号，包括私域这些东西变成未来零售的一部分。
未来的零售企业，关键看谁能同时运营好线下门店，又能把小程序、App、直播电商等线上渠道整合起来，构建一个围绕“商品与品牌”的完整运作体系。我认为这样的零售模式，未来规模一定不会比电商小。
裴亮：中国零售市场可以大致分为一线城市、腰部城市，以及低线城市这三个空间。
刚才侯毅先生提到了全渠道化，这个趋势在一线城市已经成为现实。一线城市的线下商业通过打造特色、营造烟火气、做差异化运营，确实能解决一部分问题，但终究解决不了根本问题。一线城市商业的未来，很可能是 “制造型零售业” 的天下，也就是自有品牌零售商的天下。
再看腰部城市，现在一线城市的零售模式，正在慢慢复刻到这些中部城市。比如盒马进入河南，当地的传统零售企业已经感受到了冲击，但这仅仅是个开始。腰部城市的零售企业，最终也要走一线城市零售企业的路。
但低线城市的情况不一样。在低线城市，除非出现颠覆性的科技变革，否则互联网覆盖很难做到像一线城市那样全面。所以低线城市线下渠道的功能和价值，会长期存在。
实体零售企业应该有清醒地认识：既然线上的大部分流量触点不在自己手上，就更要把商品做好。现在线下渠道的价值在弱化，线上渗透率越来越高，这种情况下，零售商该做什么？核心答案就是 “商品力”。
《财经》：中国零售行业的转型阵痛还会持续多久？未来的机会和挑战又会体现在哪些方面？
侯毅：我认为，对这些传统大企业来说，转型会很难；但那些新型企业，或许三至五年就能成长为中国超市行业的主力军。像盒马之后，不少类似的企业如果能做好资本运作，未来成为上市公司、实现资本价值，完全是有可能的。
