CEO总会更替，而长期以来的研究表明，多数组织对于CEO更替准备不足。本文纵览有关继任规划的重要研究成果，并就遴选组织领导者提供专家意见。

董事会没有做好继任规划

每年约有10%到15%的企业必须任命新的CEO，原因有前任CEO退休、辞职、被免职或健康问题等。2015年，全球CEO变动率达到15年来最高。维权投资者迫使他们认为表现欠佳的领导者下台，此种潮流愈演愈烈。尽管如此，多数董事会却并未做好准备更换首席执行官。猎头公司海德思哲（Heidrick & Struggles）和斯坦福大学洛克公司治理中心（RockCenter for Corporate Governance）2010年的一次调查显示，只有54%的董事会在培养继任者，39%的公司没有可以在需要的时候立刻上任的内部CEO候选人。

组织顶级高管是董事会能够完全控制的为数不多的几个因素之一，而董事会对CEO继任规划不当，代价颇为高昂。一项针对规模最大的2500家上市公司的研究显示，CEO即将离职时才努力寻找继任者的公司，股东价值平均损失18亿美元。另一项研究表明，公司在遭遇继任者危机时任命新CEO所花时间越长，之后的表现相对同类公司而言就越差。而且，继任规划不足，往往会使办事不力的前任CEO任期延长，使得早该离职的CEO迟迟不卸任。博斯咨询公司（Booz & Company）的一项研究发现，两年里股票收益排在最后10%的公司业绩比行业平均水平低45%，而公司CEO下台的可能性只有5.7%。作者评论说：“董事会给予表现不佳的CEO的宽容超乎预料。”

然而准备不足只是问题的一部分。拉姆·查兰（Ram Charan）2005年写道，与之相当的另一个难题是CEO继任者往往难以胜任。董事会没有找到合适的人。据估计，多达40%的新CEO在上任最初18个月里无法达到期望绩效。

规划几个月不够，要花几年

那么，董事如何能做好继任规划，并确保选择合适的继任者？第一步是将高管发展项目与CEO继任规划结合起来，及早找到最好的内部候选者，在董事会层面加以留意。一些公司著名的领导力培训项目，证明了这个方法是有用的。圣塔克拉拉大学和印第安纳大学的研究者考察了通用电气、IBM和宝洁等“CEO工厂”培养出的CEO的业绩记录，发现这些CEO上任后股市反应积极，而且他们在之后3年里的业绩表现非常优秀。研究者得出结论，一些公司“能够高效地培养领导能力”，是因为“这些公司能让高管接触各种不同的行业，培养出能够在不同商业环境中运作的能力”。

内部培养有前途的管理者，除了可以避免出现CEO空白期，还有其他作用。密歇根大学罗斯商学院管理学教授诺埃尔·蒂希（Noel Tichy）在其著作《继承》（Succession）中提出，公司让有潜力的继任者接手新项目，可以在检验候选者是否适合做CEO的同时加快变革。然而，能抓住这个机会的董事会少之又少。美国谘商会（Conference Board）、高管发展协会（Institute of Executive Development）和洛克中心的合作研究发现，对于比CEO低一级的高管，多数董事并不了解他们的技能、能力和表现。受访董事中只有55%称自己对这些高管的强项和弱项了解或十分了解，77%不参与自己公司除CEO之外其他高管的绩效评估，只有7%的公司正式指派了一名董事指导CEO之下的高管。

一些评论者认为，董事会缺乏参与是由于CEO的妨碍：没有明确的继任者，现任CEO任职时间就更长，跟董事会谈判更有底气。治理议程太过紧凑可能是另一个原因。美世德尔塔（Mercer Delta）咨询公司调查了董事们花在9大关键活动上的时间，绝大多数董事表示，用于监督会计、风险和财务表现，以及履行其他治理职责的时间越来越多。董事们还提出，与有潜力的CEO继任者互动的时间少于其他活动。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）认为，董事缺乏雇用CEO的经验，也是继任规划欠佳的一大原因。他呼吁让更多的现任或前任CEO加入董事会。他说：“了解如何雇用和管理顶级高管的人，会更好地理解公司需要怎样的管理才能，以及哪位候选人能将这样的才能带进公司。”

猎头公司亿康先达的克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）在其著作《重要的是人，不是方式和行为》（It's Not the How or the What but the Who）中罗列了6条继任规划准则，供繁忙的董事参考：1.早做准备，最好从CEO新上任时开始物色继任人选；2.制定严格的绩效指标和CEO评估流程；3.在公司内部寻找并培养有潜力的继任者，与外部人才比较（尤西姆说，董事可以与内部呼声最高的候选者的直接下属谈话，对候选者做深度审查）；4.通过不收取成功酬金或手续费的猎头公司，向外部寻求更多的候选者（费尔南德斯-阿劳斯认为这类费用会成为不当诱因）；5.要求董事会定期开展紧急继任演练；6.实施全面的过渡程序，帮助新任CEO入职，这一点非常重要，因为被任命为CEO的人有80%没有顶级高管工作经验。

内部晋升还是外部空降？

董事会经常要做二选一的选择题：是提拔内部候选人，还是从其他公司招聘高管？传统上讲，董事会青睐的内部候选人已经历任多个职位，逐步承担更大的责任，负责更为复杂的盈亏状况。这些人可能开始是管理单一产品，随后调职海外担任“地区主管”，然后回到公司总部管理一个业务单元，而后是运营整个部门。然而，这样一种连贯缜密的内部上升模式如今日益减少。当今世界的常态是跳槽和频繁的高管更替。1988年，一位高管一生供职的公司通常不超过3家，10年后则超过5家。

外来候选者继任CEO的情况越来越多见。2013年，有20%到30%的董事会选择从外部招聘CEO继任者。而在20世纪70年代至80年代，标普500公司中只有8%到10%的公司选择外来者接任CEO职位。

这种潮流引起了一些学者的猛烈抨击，其中一位是哈佛商学院的拉凯什·库拉纳（Rakesh Khurana）。他在《为公司寻找救星》（Searching for a Corporate Savior）一书中提出，董事会往往聘用具有魅力的外来者，哪怕此人的经验和能力与公司需求不相匹配。他还谴责开价不菲的高管猎头公司推高了对外部候选人的需求，将这一潮流称作“外来者崇拜”，并抨击商业媒体和投资者团体推波助澜。

库拉纳说的有道理：从其他公司找来的候选者，薪酬比内部晋升者更高。根据高管薪酬调查公司Equilar的资料，外部聘用的CEO薪资中位数比内部晋升CEO高出320万美元。然而就长期来看，外部聘用CEO的表现却似乎不如内部晋升者，与薪资水平不符。博斯咨询公司2010年的一项研究发现，内部晋升CEO在2000-2010这10年中有7年的市场调整股东回报高于外部聘用CEO。而中田纳西州立大学的格雷戈里·内格尔（Gregory Nagel）和佛罗里达州立大学的詹姆斯·昂（James Ang）运用精细的多元回归分析法得出结论：前往其他公司担任顶级高管的案例只有6%是合情合理的。

不过，仅凭这些研究也许无法断言。公司近期财务表现欠佳时倾向于从外部寻找领导者，外来CEO表现较差的原因可能只是他们面临着绩差公司的严峻挑战。此外，多项研究得出结论，CEO对公司业绩的影响不如其他不可控因素，很难说某位CEO业绩出众是因为能力优秀还是运气好。还有一些研究表明，外来者加入公司3至4年后担任CEO，表现与年资更长的内部员工相当，哈佛商学院的约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）将这类管理者称为“在内部的外来领导者”。出于以上提及和未提及的种种原因，斯坦福商学院教授戴维·拉克尔（David Larcker）说：“总体上很难断言内部候选人和外来候选人哪个更能干。”

优秀CEO有什么特征？

无论董事是从公司内部提拔CEO还是从外部招募继任者，了解一下具备何种素质的人更能做好CEO总是有好处的。遗憾的是，关于个人领导力的著述虽多，却几乎都没有科学论据支持。圣地亚哥大学的约瑟夫·罗斯特（Joseph Rost）在1991年出版的一本颇具影响力的著作中指出，自1900年以来，不同的作者已经给了“领导力”这个概念200多种不同的定义，而支撑他们论点的依据往往只有主观臆测和个人经验。这样的局面正在缓慢改变，研究者仍在寻找个人经历和领导能力之间的关系。例如，一项研究发现，曾在大型上市公司董事会任职的CEO似乎表现更为出众。另一项研究发现，有军队背景的CEO参与欺诈行为的可能性较低。还有一项研究发现，个人生活开销较大的CEO更倾向于在公司实行宽松的财务控制。年龄因素可能也有影响。密西西比州立大学和密苏里大学的研究人员发现，较年轻的CEO比年长者表现更好，即使考虑年轻CEO更喜欢在科技等快速增长的行业工作，结论也不会变。魅力型CEO在情况不明朗的动荡时期表现较好，但在更加稳定的时期没有明显优势。

在雇用CEO方面经验丰富的私募股权投资行业，也能提供一些有关优秀CEO素质的建议。最近一项针对32家公司管理合伙人的调查发现，选择CEO时，他们对过往业绩和从业经验等方面关注较少，更注重的是软技能，例如团队建设和适应能力。不过私募股权业对紧迫性的重视远高于同理心——这个发现与另一项对风险投资和私募股权投资支持的公司CEO性格评估结果一致，说明与人际交往优势（如倾听技巧、团队合作、诚实正直和乐于接受批评）相比，与执行相关的特征（如速度、进取心、坚持、职业道德和高标准）更能预示CEO的出色表现。

探索CEO理想人选的特征，这个想法很好，但相关研究尚处于起步阶段。管理学大师彼得·德鲁克认为成功管理者“性格、长处、短处、价值观和信仰各自迥异，他们唯一的共同点就是都做到了正确的事”，这一观点尚无人能驳斥。要建立一套预测算法，选出完美的CEO继任者，我们还有很长的路要走，但研究者已经揭示出，董事会可以采取多种措施改进继任规划——在很多时候，第一步就是要有规划。（蒋荟蓉 | 译　王晨 | 校　李全伟 | 编辑）

埃本·哈勒尔是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。