董事会会议室内气氛欢乐。数月来，这家规模几十亿美元的工业品和消费品公司，一直在为他们任职多年的CEO寻找继任者。面试过一些候选人后，董事们达成了共识，决定聘请一位外部人选——我们暂且叫他哈利。
他来自一家有“世界级CEO训练营”之称的跨国企业，在该企业负责一个大型事业部期间，极其成功地提升了销售额。在面试中，哈利对答如流，从容镇定；关于公司战略，他提出的问题很有深度，有些是董事会此前没想过的。推荐人也对他评价极高。虽然同时在竞争另两家公司的CEO职位，哈利认为该公司能提供最大的自主权和最好的条件，最终接受了邀请，这让董事们很高兴。当年4月，董事会在公司年度股东大会上宣布了任命，老CEO不久后离开，哈利上任。董事们对自己的工作成果很满意：CEO继任这一最重要、最困难的任务，现在终于完成了。
然而并没有。董事会、离任CEO和首席人力资源官（CHRO）没能为哈利的成功铺平道路。他们没有告诉他公司的决策流程和创新机制是怎样的，也没告诉他哪些人在公司中最有影响力。结果，在上任的头几周里，这位新任CEO并未准备好与他接手的团队打交道，也不了解高层权力格局。其中一个问题是：CFO因为没得到CEO职位而心怀不满，而且此人非常工于心计、权力欲强。另一件事：尽管哈利尽最大努力了解公司文化，他还是未能完全理解公司对成本控制的偏重，以及对改变的抗拒。最关键的是，在6月下旬第一次董事会前的3个月内，没有一位董事主动和哈利见面；而哈利暂时不愿透露自己对工作的想法，也没有主动和董事会接触。“我们有些人认为他能力这么强，董事会没什么可做的。”一位董事回忆道，“结果就是，我们一致决定不去烦他。”
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