多数零售业CEO都是从销售规划做起，为店铺选择商品，然后一步步晋升到最高管理层。帕勃罗·伊斯拉的路径有所不同：他学习法律，曾在银行工作，2005年才成为Inditex公司CEO。伊斯拉上任时，很多传统零售商正面临电商的挑战；即便如此，他依然带领Inditex在全球迅速扩张。如今公司旗下的8个品牌在93个国家拥有7300家门店。伊斯拉在接受《哈佛商业评论》采访时，谈到了Inditex从众多竞争对手中脱颖而出的原因。以下为本次对话节选。

HBR：众所周知，你偏好非正式管理风格，尽量避免开会。但不开会的话，你怎样管理公司呢？

伊斯拉：我们采用非常扁平化的结构，不会召开太多正式会议。我们甚至没有正式的管理委员会。每个人都有决策权，可以在各个办公室走动，与同事随意交谈，然后做出自己的决定。我们还注重团队协作，避免出现一枝独秀的情况。去年，我们的16万员工中，超过2.5万人获得晋升机会。这有助于塑造创业精神。

HBR：我们谈一下你所在行业吧。很多观察家认为，你的旗舰品牌Zara是与瑞典H&M和日本优衣库（Uniqlo）相抗衡的快时尚公司。你认同这一看法吗？

伊斯拉：我不喜欢贴标签。我们有独特的商业模式，能够在一个时尚季内迅速迎合新潮流。我们使用被称为“就近采购”的系统，在西班牙、葡萄牙和摩洛哥完成大多数生产任务，所以可以等到最后时刻再发货。我们非常看重每件产品的设计，速度并非我们的真正追求。我们的经营理念是，努力了解客户需求，然后利用集生产、物流和设计一体的综合供应链，交给客户他们想要的产品。准确比速度的意义更大。我们每周给各门店发货两次，运用技术和算法选择库存产品，但门店经理可以修改订单，因为我们想让门店经理感觉到，他有权管理“他的”产品。这算是技术和人性化的结合吧。

HBR：商场倒闭对你的生意有什么影响？

伊斯拉：我对商场的评价和实体店一样：高质量店铺在零售业仍将有重要影响力。美国有很多商场，但我们并不想进驻所有商场。我们在美国乃至全球各地都会严格选址。我们的网店和实体店已经深度融合——自网店创建之初，我们就实现了线上线下一体化。

HBR：社交媒体如何改变人们追求时尚的方式？

伊斯拉：人与人之间联系更紧密，对彼此的关注度更高。时尚越来越全球化，每个人都知道世界不同地区正在发生什么事。如果某个市场开始流行牛仔布元素，其他市场可能纷纷效仿。这对我们来说是好事。我们品牌的社交媒体在全球范围内吸引了1亿关注者。

HBR：你的公司创始人阿曼西奥·奥特加（AmancioOrtega）控制 Inditex一半以上的表决权股票。这对你的领导方式有什么影响？

伊斯拉：很正面的影响。我所在公司创始人和董事会都全力支持我们，所以我们可以采取长期主义措施，投资我们的生意，不必计较短期得失。

HBR：所有权结构会影响到你追求可持续发展吗？

伊斯拉：当然。我们做每个决定时都会考虑可持续性，而且不仅我会考虑，整个董事会和全体员工都如此。可持续性包括我们的产品质量、产地、制衣工人的工作环境和回收能力。我们公开承诺，到2020年，我们所有的门店都将具有生态效益（eco-efficient）。也就是说，我们的门店将减少40%的用水量和20%的能源消耗，所有面料都得到环保认证。现在，我们70%的门店已经到达这一标准。我们的员工还很年轻，他们关心我们的地球，并决心为社会做出贡献。

HBR：你在事业初期就已经颇有作为，今后是否可能不太愿意承担很大风险，避免影响个人光辉业绩？

伊斯拉：在我们的商业模式下，这种情况基本不可能出现。我们每一季都有新系列时装，产品都是从零开始制作。这要求我们有极具创意的文化，让每个人都能冒险。

HBR：你已经53岁了，还会在Inditex工作多久，离开后准备干什么呢？

伊斯拉：我几年前在某个公开访谈中谈到，我希望在Inditex一直工作下去。这是你能找到的最有意思的工作。（刘筱薇 | 译   刘铮筝 | 校   李剑 | 编辑）