（本文选编自《黑海战略》中信出版集团）
从“温度计”到“温控器”
张瑞敏认为传统企业的财务是“看着后视镜开车”，只会事后算账，他给海尔财务确立的战略定位和使命是“做规划未来的财务”，要求财务从“事后算账”向“事前算赢”转型。4
基于对传统财务模式颠覆的实践经验，海尔逐步构想出了建设大共享平台的战略模型，这一模型的核心是：上接战略目标，下接小微企业，并且重塑价值创造与价值评估模式（图 7-3）。
图7-3 大共享平台的机制
所谓上接战略目标，指的是大共享平台的战略定位，大共享平台的每一个职能模板、每一个子平台首先要做集团战略的承接者，然后，逐步升级为集团战略的引领者。所谓下接小微企业，指的是大平台上的每一个职能模块和每一个子平台要做小微企业的赋能者， 要为小微企业创造价值，平台的价值主要体现在为小微企业创造的增值，而且只有增值后才能分享价值。
在价值创造方面，大共享平台上的各个子平台、各个职能模块要融入小微企业的运营之中，从“后台”走向“前台”，帮助小微企业设计“事先算赢”；在价值评估方面，则通过“事后关差”机制， 帮助小微企业找出业绩差距的原因，提供优化和改进的措施，关闭业绩的差距。张瑞敏将职能部门的转型形象地比喻成从“温度计” 变成“温控器”。
国外一家著名公司曾经前来了解我们的模式，问职能部门是怎样颠覆的呢？他们从来都没有想过，我们将人力、财务、信息等完全整合为一个平台。在这个平台上，有两个功能：第一个是共享平台，像财务共享平台、人力共享平台，都在这个平台上实现共享。共享平台要做到“活而不乱”；另一个是驱动平台，它的目标是“事先算赢”。以前，所有的职能部门都像是一个“温度计”，我们希望它不是“温度计”，它应当成为一个“温控器”。我不需要部门来告诉我“这个房间是 35 摄氏度”，
我需要它是 25 摄氏度，部门就应当使它降到 25 摄氏度，至于如何实现这个结果，应该由“温控器”来控制和掌握。
从“温度计”到“温控器”，职能部门的定位发生了重大的变化，不再是“事后评估”，而是要做到“事先算赢”，这对海尔原来的财务管理、人力资源管理、信息化等部门都是很大的挑战，这种转型需要部门的工作人员全部融入小微企业之中，参与小微企业的运营， 帮助小微企业创造价值。海尔为了鼓励职能部门的员工真正地融入一线小微企业之中，还设计了增值分享机制，将职能部门的薪酬与小微企业的绩效紧紧捆在一起，结成利益共同体。
人单合一：模型与内容
人单合一不是管理概念，而是海尔在物联网时代探索、创新的平台企业管理模式。从管理概念上升为管理模式，或者发展成为管理理论，尚有很远的路要走，因为任何一种管理模式都是一系列要素的组合体。我认为管理模式是以管理哲学为基础，在管理过程中不断形成的一套管理系统。管理模式至少应该包含三类基本要素：管理工具、管理机制和管理哲学。其中，管理工具属于运行层面，也是管理模式中比较容易模仿和复制的；管理机制是运行的基础，往往隐藏在管理体系的后面，不易被发现，也不易被模仿；管理哲学则是管理模式的灵魂，和企业创始人的价值与经营理念有关，是管理模式中最不能被复制和模仿的。
人单合一管理模式被提炼成包含 9 个要素的模型，分为 3 个层次，共包括 9 个核心要素
（图 9-1）。第一个层次为价值创造体系，主要包括 4 大要素：小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪；第二个层次为价值支持体系，主要包括创客所有制、链群合约、平台分权和平台赋能这 4 个核心要素；第三个层次是价值哲学，包括人的价值第一，这是人单合一管理模式的理念和灵魂。
图9-1 人单合一3.0
首先，让我们来看看人单合一管理模式的价值创造与价值分配体系，它包括小微企业、用户场景、用户价值和用户付薪 4 个基本要素。
要素 1：小微企业
人单合一模式的目的是打造共创共赢的生态系统，它在某种意义上也是一个集体创业家平台。企业创业理论指出，创业是创业者识别、发现或者创造机会的过程。由全球创客组成的小微企业是人单合一管理模式中创造价值的基本单位，围绕着用户需求，小微企业会自发协同形成小微链群，小微链群则是动态的价值创造网络， 以链群合约为纽带，按单聚散。
要素 2：用户场景
小微企业创造价值的过程从识别用户场景的需求开始，并在此基础上将需求创造出新的商业机会，利用用户场景需求创新商业模式。比如，海尔将智慧家庭划分为智慧客厅、智慧卧室、智慧阳台、智慧厨房和智慧卫浴五大场景，每个场景中包含了若干个智慧解决方案。小微企业与用户持续交互，将用户场景需求变成个性化解决方案。
要素 3：用户价值
用户价值是人单合一管理模式的首驱力，是整个管理模式的核心，也是每个小微企业存在的目的和意义。小微企业不是孤立地为用户创造价值，而是将用户融入全流程中共同创造价值。价值共创极大地提升了用户的体验，增强了用户的黏性。小微企业通过为用户创造价值，进而实现了自身价值。
要素 4：用户付薪
在人单合一管理模式中，经营的结果直接落实到了每个小微企业和每个创客身上，核心原则是“我的用户我创造，我的增值我分享”。共赢增值表体现了合一的理念，根据用户价值完成情况确定小微企业和创客的薪酬，把创客的报酬与他为用户创造的价值紧密结合， 是创客自我经营的最终结果，体现了创客自主运营、自负盈亏的原则。
我们从图 9-1 中可以看出，价值创造体系中的 4 个要素不是独立存在，而是相互支持、相互制约的关系。任何一个要素都不能单独发挥作用，4 个要素构成了人单合一管理模式的价值创造体系。这个运营体系充分体现了管理学中的匹配原则，共包含 4 种匹配关系。全球创客和用户场景之间存在匹配关系，这种关系可称为价值
识别，即创客的创业机会与用户需求的匹配。
用户场景和用户价值的匹配关系可称为价值共创，用户需求孕育创业机会，回答创业方向是什么，解决“知”的问题，而用户价值则体现为将创业机会转化成用户认可的价值，即将机会转化为经营成果，是“行”的结果。
用户价值和用户付薪的匹配关系为价值评价，创业机会和用户需求只是假设的“单”，只有通过创造用户价值才能够将“单”完成。借助用户对价值的全流程评价和体验，转化成价值和结果的“单” 才是付酬的依据，即用户付薪。创客获得的报酬高低又会影响“单” 的执行。如果小微企业和创客最终的报酬没有达到预酬的标准，就会促使创客反思问题，寻找差距，进而寻找新的创业机会。
用户付薪和小微企业之间的匹配关系为价值共赢，即一流的创客获得一流的报酬，反之，一流的报酬又会吸引一流的创客加入小微企业，二者良性互动，形成了开放的生态人才体系。
在人单合一管理模式运营体系各要素之中，全球创客是“本”，小微企业是创客实现梦想的载体，用户价值是创业机会实现的经营成果，用户付薪是对小微企业及创客转化创业机会和创造用户价值的认可。4 个要素之间的交互关系推动了每个小微企业自运转和自进化。接下来，让我们看看人单合一管理模式的价值支持体系，它包
括激励机制、约束机制、组织形式和平台能力这 4 个要素。
要素 5：创客所有制
创客所有制是人单合一模式中的核心激励机制，简称“创客制”。在这种制度中，被激励的创客合伙人在达成对赌目标并符合平台条件的情况下，可以获授相应的创客份额或创客股权，其性质不等同于法律意义上的股份。创客所有制的第一个特征是动态优化。依据为用户创造价值的大小，合伙人可以动态地进、出、升、降，避免了一旦拥有股份就失去创新动力的弊端及激励对象的短视化倾向。第二个特征是基于价值结果，利益共享、风险共担。海尔创客制要求创客遵循对赌跟投的原则，如果跟投的企业出现亏损，优先用创客跟投部分抵损；如果跟投的企业实现超额利润，创客可享受超值分享。如果创客合伙人给企业造成损失，其拥有的创客份额、创客股权将用于抵损。9
要素 6：链群合约
链群合约是人单合一模式中的核心约束机制，它的本质是小微企业之间的契约机制。围绕着用户场景价值目标，组成小微链群的小微企业之间需要签订对赌契约。链群合约实质上是一种市场化契约，通过签订协议确定不同主体的责任、利益相关方的权责及利益分配。小微链群是一种开放的、动态的价值网络，同时可以引入海尔外部的资源方，围绕着用户体验共同进行价值创造，在链群合约中获得增值分享，促进组织的自我进化，实现各攸关方共赢。和链群合约相匹配的是共赢增值表，它可以准确反映用户价值，将产品收益上升到生态收益。
要素 7：平台分权
平台分权制是人单合一模式的组织形式，这类组织形式的核心架构是：平台 + 自主经营团队。其中平台包括两个层级，即后台和中台；自治单位是具有高度自治权的小微企业，又称为前台，从而形成了“后台 + 中台 + 小微企业（前台）”的三级结构。平台分权制是一种去中心化的网络结构，让企业变得更加敏捷和灵活。同时， 它赋予各个小微企业更大的自主权，通过后台和中台为小微企业提供支持，组织信任度更高。敏捷的结构也大大提高了整个组织的适应能力和开放能力，让大象也能跳舞，把大企业做小的组织原则使得企业能够快速适应外部环境的变化。最后，决策权下移到具有自治权的小微企业，提高了决策的效率和质量。
要素 8：平台赋能
平台赋能是人单合一模式的核心能力，它由若干个平台集成在一起，共同为小微企业赋能。赋能平台的核心特征是数字化和智能化， 利用这些模块化的能力组合，平台可以为小微企业在价值创造过程中提供支持，最终为用户提供独特的个性化体验。
经营企业不能没有经营哲学。纵观在全球范围得以广泛传播和推广的卓越管理模式，比如福特的科学管理模式、丰田的精益管理模式等，它们共同特质是都有其独特的经营哲学，这种经营哲学是管理模式之灵魂。海尔的人单合一管理模式亦不例外，其经营哲学是管理模式中最为核心的要素。
要素 9：人的价值第一
“企业即人，人即企业”是张瑞敏奉行的经营之道。企，止于人。人止了，企业就停止了。企业，不就是“人之业”吗？从本质上来说， 平台企业就是有共同梦想的人在一起建功立业的场所。海尔之所以能转型为平台企业，其根本动力就是来自“企业即人”的经营理念。
亚里士多德曾经提出过“第一性原理”这一概念。他认为任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性的命题或假设。它不能缺省，也不能被违反。从某种意义上来说，第一性原理就是决定事物本质的不变的法则。10
“人的价值第一”就是人单合一管理模式坚持的第一性原理，它既包括员工的价值第一，也包括用户的价值第一。张瑞敏认为，管理模式的终极目标就是让人的价值最大化。2019 年 12 月 26 日，在
海尔庆祝 35 周年的演讲中，张瑞敏解释了“人的价值第一”这一基本原则：
我今天讲的主题是“人是目的，有生于无”。关于这个题目，我琢磨了好长时间。这八个字能最好地诠释海尔 35 年来的创业精神和拼搏精神。35 年前，海尔一无所有，不但没有，而且是负资产，资不抵债。几百人的小厂濒临倒闭。当时谁也不知道会有今天，我也想不到。但是为什么会有今天呢？就靠这个“无”，有形都出于无形，这个无形就是创业精神。海尔的创业精神说到底就是坚持“人的价值最大化”，或者说“员工第一”。
