移民火星是企业家埃隆·马斯克的梦想之一。他设想通过向火星发射一个小型有效载荷来推进火星移民计划。
2001年的一次俄罗斯之行，马斯克想买一支俄式旧火箭，但卖家一直在坐地起价，且谈判过程中价格上涨了两倍，马斯克对此心生不悦。他开始研究，为什么把有效载荷送入轨道要花这么多钱。
经过研究，马斯克发现，成本居高不下是由于火箭不能重复使用，每发射一个有效载荷就需要消耗一支火箭。马斯克认为，解决成本问题的关键，在于如何使火箭穿过大气层，重返地球。火箭以极高速度返回大气层，怎样才能避免此速度下气体加速流动而产生火焰甚至爆炸？
为了使旧的航天飞机能够重复使用，在航天飞机巨大的机翼上装了3.5万块独立的隔热瓦。每片隔热瓦都必须性能完美，每次飞行后都必须经过仔细检查，然后将它装回独特的插槽中。
航天飞机助推器本可以重复使用，但它们在发射过程中会坠入海洋，导致损坏严重，因此无法翻新再利用。似乎使用一次性火箭比制造可循环使用的火箭成本更低。
SpaceX的“症结性难题”
想解决症结性难题，就得把注意力集中在解决关键问题上；要制定战略，把方针和行动结合起来，克服重大挑战。制定战略的艺术在于：定义一个有能力解决的“症结性难题”，预见或设计一种解决办法。
马斯克对于航天飞机重复利用和重返地球的问题，有了自己独到的见解。燃料的价格要比航天飞机的造价低得多，所以，可以让火箭携带更多的燃料，用来减慢返回地球的速度，如此一来，或许能够解决其返回时产生超高热量这一复杂难题。就像许多古老的科幻故事里描述的那样，马斯克想象，可以设计一种能掉头返回的火箭，返回过程中点燃引擎，火箭就能减速，实现软着陆。这样，在穿越大气层返回地球时，火箭的表面就不会被烧焦。整个过程需要自动进行，无须人工驾驶。实现这一点的关键，是设计出一款启停可靠、动力可控的火箭发动机。
就组织机构而言，解决症结性难题的惯用方法是集中精力，调动并运用各方面的力量、知识和技能。对战略家来说，集中精力不仅仅意味着要关注问题，还意味着我们要带着一种力量实现既定目标。如果力量很弱，那么什么事也不会发生；如果力量很强，但分散在目标周围，也将无事发生；如果朝着错误的目标发力，依旧无事发生；但如果朝着正确的目标发力，就会有所突破。
2002年，马斯克在创办SpaceX时，就制定了专一且明确的目标。公司将彻底重新设计火箭，以低成本、节约的方式完成火箭的建造。公司设计者不会把火箭搞成洲际弹道导弹的样子；除SpaceX外，再无其他任何承包商；火箭也不用非得环球飞行，以满足美国空军的需求。这样一来，科学家在探索宇宙的时候，就不会有各方面给出的难题，也无须花哨的研发实验室。马斯克认为设计制造这种火箭，是一项工程方面的挑战，而非高等科学方面的挑战。NASA（美国国家航空航天局）还承担着激励儿童学习科学和数学的任务，但 SpaceX没有这个负担。实现此目标的第一步将是集中精力降低成本。
许多人质疑马斯克，他们认为低成本是用牺牲可靠性换来的。对此，马斯克给出了纯粹的工程师式的回答。
有人问我们：“你们降低成本的同时，不会降低可靠性吗？”这种想法简直荒谬至极。法拉利非常昂贵，但它并不可靠。但如果你买一辆本田思域，我敢以1000赔1的赔率跟你打赌，它肯定不会在第一年就坏掉。汽车能做到既可靠又廉价，这一点同样适用于火箭。
为降低成本，马斯克专注于简化设计和优化制造流程，并限制分包商的数量。猎鹰9号使用以太网数据总线结构，而非专门设计的网络。在自己公司内部的机械车间制作特殊形状的火箭，成本要比分给承包商低得多。
在一些大承包商那里工作是无趣的，因为大部分工作都是履行分包合同以及和政府打交道。而在SpaceX工作的工程师，虽然压力很大，但并不感到工作乏味。
SpaceX在2009年将一颗马来西亚观测卫星送入轨道，这是公司的首次商业发射。但真正的革命始于2015年。猎鹰9号是第一枚进入轨道后能自动掉头，启动引擎缓速返航，实现尾部软着陆的火箭。到2018年，与旧式的航天飞机相比，猎鹰9号进入近地轨道的成本按照每磅载荷计算，只有原来的1/23。而它的大哥——猎鹰重型火箭——将猎鹰9号的成本又削减了一半。
2020年5月30日，SpaceX将NASA的两名宇航员送进国际空间站。6月初，NASA批准了SpaceX在未来任务中重复使用猎鹰9号运载火箭和“龙”飞船载人试飞计划。
NASA曾估计，去火星一趟要花费2000亿美元；而据马斯克估计，90亿美元就够了。实现这种优势的关键在于贯穿始终的三个原则：设计简单、可重复利用以及低成本的造价。如果把这项任务交由国会或政府部门规划，成本将激增，因为项目会涉及数百种不同的议程和多方利益。
决策是一门学科
我不敢说SpaceX未来一定会大获成功，因为进入太空是有风险的。同样，制造火箭也是有风险的。按照目前的媒体风气，任何致命的太空事故都能成为媒体关注的焦点。如果按照现行标准，在20世纪人类本来绝不可能在航空航天器方面有所发展，因为可能会有人受伤。但我可以说，SpaceX在火箭技术方面能取得如此优势，关键在于埃隆·马斯克善于把握症结性难题，对如何解决难题也有真知灼见。此外，优势的取得也离不开该公司一贯遵循的方针，即在保证安全的前提下，以尽可能低的成本将火箭送入轨道。
高效的人发现挑战中的症结性难题，并集中注意力解决难题，以此获得洞察力。这里所谓的症结性难题，就是挑战中极其重要且可以解决的那部分问题（可以通过安全合理的手段解决）。要使行动有效，必须充分检查难题和机会的结合体，找出其中的症结，并采取行动解决它们。无视这些问题的存在于事无补。
“战略的艺术”并非决策——决策是一门学科，它假设你已经拿到一份可选择的行动清单。找到一个你自己真正的目标，然后在每件事上都充满热情，全身心地追求这个目标，这不叫战略的艺术，而是一种叫作偏执狂的精神疾病。战略的艺术不是为员工设定越来越高的绩效目标，并用个人魅力、物质诱惑和一系列惩罚来鞭策员工实现这些目标。上述这种做法是在假设某地有人知道如何解决公司面临的实际难题的前提下做出的。
要成为一名战略家，你得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂的能量。
你得明确难题的症结所在，并针对症结采取行动，才最有可能克服最关键的难题。
你得坚持不懈，因为只有坚持住，当第一缕胜利的曙光出现时，你才能在错综复杂的问题当中轻松抓住它。
你不仅要应对外部挑战，还要考虑公司自身的健康发展。
你必须在一系列问题和你自己的抱负之间找到平衡点——你需要平衡自己和其他利益相关者的不同目标、价值观与信仰。
你必须统一你的原则和行动，避免因为有太多不同的想法或相互冲突的目标而使你的努力付诸东流。但人们往往很少在书中诚实地写下或提及这些事实。有人认为，战略就是创造自己的优势（根本不是），战略是为你想达到的高度制定一个长期目标。他们说，通过采用方法X或思维模式Y，一般企业就能变得和顶级企业一样成功。而你的顾问信以为真，拿着数据对比了你公司的业绩和顶级企业的业绩（并对着差距直摇头）。
而事实是，对大多数企业来说，无论采用何种方法，它们都不可能高于平均水平。有些情况是无法挽救的，并不总是有巧妙的解决方式。另外，组织机构不可能通过一个小转弯改变大方向——是的，我们希望进入网络服务行业，而不是试图在装潢奢华的购物中心里销售廉价牛仔裤，但我们此时却正处于这种境地。有些情况被相互竞争的利益束缚，没有足够的行政权力来打破僵局。战略不是魔法。
要迎接挑战，你首先应该理解该挑战的本质。要想改良一所失败的学校，你需要清楚地知道它失败的原因。为了提供更好的购物体验，你需要知道顾客的想法、消费习惯、购物需求，还要掌握一定的销售技巧。不要从目标入手，而要从理解挑战、找到挑战中的症结性难题入手。
古希腊哲学家赫拉克利特说：“性格即命运。”有个性的人说话坦率。他们可能会去赌一下，并愿意承担风险，但他们非常清楚赌博的本质是什么。你可以讲故事，讲述如何通过你如今的行动创造更美好的未来（或者讲述一种战略，描述一种情景），来建立员工对公司取得长期业绩的信任。在其他思维清晰的人看来，战略的逻辑应该是合情合理的。只说“我们一直在提升销量，削减成本”是没有说服力的。像“我们以客户为中心，因此我们的涂料公司将战胜所有涂料公司”这种说法也行不通。要想让别人相信你说的话，相信你的战略，就必须有一定的逻辑和论据，用事实说明你正如何应对面临的挑战。
写作初衷
写这本书的直接动力来自2019年12月，当时我正在阿斯彭山黑钻FIS雪道上滑雪。结果我的背部受了伤，这让我在接下来的几个月里都无法滑雪和徒步。新冠肺炎疫情暴发，让我无法旅行。在这段安静的时光里，我早已酝酿了一段时间的想法得以继续发展成熟。
2020年安静的时光使我有空记录下这些想法和心得。就个人而言，在我写出来一些东西之前，我实际上并不清楚自己知道些什么。随着写作的进行，相互矛盾、论证乏力，以及需要更多数据支撑论点的地方会逐一暴露出来。写作还能帮你区分重点和非重点。我的脑海里不时浮现出我给8岁的女儿把发髻和纠缠在一起的头发梳顺的情景。
在这本书中，我大量使用了第一人称“我”。有些读者会觉得，这听着有点像在自夸，其实并不是。有些作者会把自己的真实想法说成事实，把自己想象中的模型说成现实，我对此不敢苟同。经济学家往往愿意撰写教科书一般的作品，讲述“公司”在特定情况下要怎么做。但其实他们没有资格这么说，因为他们谈论的是公司模型，而非真正的公司。商业作家经常把自己的观点当作事实来表达。一位作者曾如此写道：“有两种方法可以使产品专业化——选择一个目标市场进行市场细分，或者缩小产品范围，只保留有限的产品种类。”这是个理论吗？作者是从自己的经验中学到这些的吗？还是从别的作家那里抄袭得来的呢？如果作者用第一人称表达了这一观点（且这一观点还是错误的），读者可能会对该观点更加警惕，并将其与自身经历进行比较。
而我，是用第一人称来解释我是如何知道和相信某些事情的。这些“事情”往往不是事实或逻辑论证，而是我在一生的工作中得出的结论和观点。例如，如果谈到战略目标和战略本身之间的关系，我会解释和描述我起初是如何理清自己对这个问题的看法的。如果谈到现金流估算的不确定性，我会讲述我与高管们进行此类估算的个人经历。
笔者谨希望，通过阅读本书，各位能明白基于挑战制定战略具有怎样的力量，以及通过找到挑战中的症结性难题，你又能获得怎样的力量。
（本文摘自该书“引言”，有删改，标题为编者所拟；编辑：臧博）
