这一三方公认的“三赢”交易其实无法完全用商业逻辑来解释。一位万达高管如此向《财经》记者描述：“就像毛主席当年连延安都放弃了，万达这点（牺牲）算什么！”

这一三方公认的“三赢”交易其实无法完全用商业逻辑来解释。一位万达高管如此向《财经》记者描述：“就像毛主席当年连延安都放弃了，万达这点（牺牲）算什么！”

薪酬委员会的报告普遍存在问题。 本文作者为股东和公司提出的建议， 能让企业更好地制定最高管理层的薪酬福利。

研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。

长期以来，成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。对此，高管们心知肚明。

高管不应在逐步演进和彻底改革之间选其一，而是两者兼顾——在正确的时间，用正确的方法，设计行之有效的重组方式。

新任高管应完全融入公司文化。

作者研究了17个国家91家公私企业里106位高管，发现其中85%的人都认为自己的公司处理问题能力不够，87%的受访对象认为，这种情况会导致巨大成本。

5个最常用的管理工具包括：战略规划、客户关系管理、员工参与度调查、对标和平衡记分卡。

高管必须抵挡住诱惑，切勿鲁莽行事。他们应采用结构化的方法，掌握上述悖论，这样才能培育可持续的数字业务以及领导该业务必需的能力。